Groep Delorge wordt grootste autogroep
Peter Geulinckx Sterck Verhaal - Delorge

Groep Delorge wordt grootste autogroep

Sterck Verhaal - Delorge

Groep Delorge is goed op weg om op enkele jaren tijd te verdrievoudigen in omvang. De grootste Audi-VW-dealer van het land evolueert naar de grootste autogroep van het land. Met als (wereld)primeur de overname van BMW van Osch, één van de belangrijkste BMW-concessies in Limburg. En de overnamehonger van de ambitieuze jonge ondernemer Peter Guelinckx (36) is intussen nog niet gestild. Een sterck verhaal over professionalisering, schaalvergroting, respect voor familiale waarden en vastgoed als hefboom.

Peter Guelinckx is 26 jaar wanneer hij in 2008 zijn intrede maakt in de autosector door de Audi-VW-concessie van de familie Delorge over te nemen. Het betekent de start van een lange veroveringstocht. Na de acquisitie van Vanhees in Borgloon, vraagt Audi-VW-importeur D’Ieteren om ook de concessie Meyers in Hasselt over te nemen. Aan de deal zijn twee belangrijke voorwaarden verbonden. Delorge moet het marktaandeel aanzienlijk versterken én investeren in een topvestiging in de Limburgse hoofdstad. Dat wordt het Delorge Business Center dat eind 2013 aan de Hasseltse Grote Ring de deuren opent. Een investering van 25 miljoen euro met bijna 7.000m2 kantoorruimte die verkocht of verhuurd wordt. In dezelfde periode wordt ook de overname van Peerlings Automotive, met vestigingen in Lommel en Overpelt, een feit.

“Het was een turbulente tijd waarin we al snel leerden dat de overnames wel degelijk voordelen met zich meebrachten. Tegelijk bleken we te klein om echt groot te zijn en de schaalvoordelen maximaal uit te spelen”, zegt Peter Guelinckx. “We moesten dus verder op expansiepad.”

In 2014 volgt de befaamde bootcruise waarop D’Ieteren topman Denis Gorteman de plannen uit de doeken doet om het aantal concessiehouders van VW, Audi, Skoda en Seat in België op 5 jaar tijd te verminderen van 171 tot 27. Limburg wordt verdeeld in de zones Oost en West waarbij Delorge de leiding mag nemen in market area West. “Om eerlijk te zijn: ik heb altijd gehoopt dat Limburg één Market Area zou worden. De as Genk-Hasselt is heel sterk en kan je niet zomaar in twee snijden. Bovendien hadden we zelf al de link gemaakt van Noord naar Zuid-Limburg. Ik geloofde meer in één grote Market Area. Alleen of in ­partnership met iemand anders, dat maakte mij niet uit.” Na lang onderhandelen met de families Willems en Timmermans haakt uiteindelijk de familie Coox af voor het leiderschap in de andere regio. Groep Delorge krijgt nu ook daar de leiding. “De familie Coox zag niet het verwachte rendement voor de zware investeringen die gemaakt moesten worden. Je moet echt heel groot zijn om die synergie­voordelen te kunnen creëren en de management- en operationele structuur neer te kunnen zetten. We hebben D’Ieteren kunnen overtuigen om ook Area Oost aan ons toe te kennen. Daarmee zijn we één van de eerste dealers die twee Market Area’s combineert.”

Peter Geulinckx

Inhaalbeweging

STERCK. Liggen overproductie en lage marges in de autosector aan de bron van die schaalvergroting?

Peter Guelinckx: “In België loopt de autoretail ver achter op de buurlanden. Nederland telt per merk bijvoorbeeld nog maar vier of vijf grote ­groepen. Daar is die consolidatie tien tot vijftien jaar geleden al gebeurd, net zoals in Duitsland. Het kleinste dealerschap verkoopt er 10.000 auto’s. Dat doen wij binnenkort in België en dan zijn we hier de grootste. We hebben in België een traditie van kleine familiebedrijven die van generatie op generatie overgaan. In andere landen wordt dat vaak professioneler bekeken. Ook bij andere constructeurs is die inhaalbeweging en consolidatie bezig. De consument legt zijn lat veel hoger. De showroom moet de beleving van het merk uitstralen, alle modellen moeten ter beschikking staan voor een proefrit, de service moet onberispelijk zijn. Dat lijkt doodnormaal, maar het vraagt zware investeringen en schaalgrootte.”

In België loopt de autoretail ver achter op de buurlanden.

BMW van Osch

STERCK. Afgelopen september zorgden jullie voor een wereldprimeur door als eerste Audi-VW-dealer een BMW-concessie over te nemen.Hoe is dat tot stand gekomen?

Guelinckx: “Ik wist dat Leo van Osch aan het kijken was voor opvolging. De automobiel­sector is een kleine wereld en zo kwamen we ook te horen dat BMW Belux een ­ambitieuze ondernemer zocht om te investeren in hun dealer­netwerk. Op 3 april 2017, mijn verjaardag notabene, hebben mijn COO Tom Lambert en ik voor de kerndirectie van BMW Belux een presentatie mogen geven over hoe we de automobielsector zagen ­evolueren. Korte tijd later ­kregen we al goedkeuring om met van Osch te gaan praten. Leo en ik kenden elkaar natuurlijk een beetje, en we hebben vrij snel een akkoord gevonden op het vlak van prijs, samenwerking, … Voor BMW was het belangrijk om lokale helden te hebben. Mensen die Limburg kennen, weten wat er speelt en hoe de verkoop georganiseerd moet worden. En er moesten duidelijke investeringsplannen zijn. We zaten snel op eenzelfde lijn met zowel Leo als met BMW.

Op 27 juli hebben we vervolgens voor het voltallige directiecomité van BMW Belux en een aantal mensen van het hoofdkwartier in Duitsland een uitgebreide ­uiteenzetting gegeven. Wat waren onze plannen? Welke investeringen en volumes hadden we voor ogen? Ook de ethische kwestie hadden we goed voorbereid. Audi-VW en BMW onder één holding brengen was nog nooit voorgedaan. We hebben zelf een ethische gedragscode geschreven hoe we daarmee wilden omgaan. Alles wat backoffice is en niet in ­contact komt met de klanten kan samen gevoegd worden. Maar aan de voorkant wordt een Berlijnse muur opgetrokken. Elk klantcontact moet voor 100% in de leefwereld van het individuele merk gebeuren.”

STERCK. Wat heeft de doorslag gegeven voor BMW?

Guelinckx: “Dat waren volgens mij drie factoren. Ten eerste de knowhow die we van de lokale markt hebben, waar we stevig verankerd zijn. Ten tweede de bereidheid om investeringen te doen. En ten derde de manier waarop we de Berlijnse muur tussen de merken wilden organiseren.”

STERCK. Hoe reageerde Audi-VW op het nieuws?

Guelinckx: “Op het moment dat we een akkoord hadden met BMW en Leo van Osch, hebben we nog niets definitiefs getekend. Begin augustus zijn we onze plannen gaan toelichten aan de CEO en operationeel directeur van D’Ieteren. Het was voor hen een grote verrassing. Maar ze hebben het enorm geapprecieerd dat we nog niets getekend hadden. CEO Denis Gorteman vond het als CEO van de verdeler heel spijtig dat we ook in een ander premium merk gingen investeren. Maar als ondernemer vond hij het zakelijk een fantastische zet. Uiteindelijk hebben we alles kunnen finaliseren en zijn we op 1 oktober met BMW van Osch van start gegaan.”

ALLES KOMT TERUG.

Voor Peter Guelinckx bij de familie Delorge zijn intrede in de autosector maakte, stapte hij meer dan tien jaar geleden bij Leo van Osch binnen om te solliciteren voor de functie van fleetverkoper. “Leo vroeg me waar ik mezelf binnen vijf jaar zag. Ik antwoordde toen: ‘Mijnheer van Osch, op uw stoel’ (lacht). Dat was natuurlijk heel ambitieus. Maar ik wilde iets zelfstandig doen. Leo had twee dochters en het opvolgingsvraagstuk was toen nog niet aan de orde voor hem. Ik ben niet ingegaan op zijn voorstel. Maar je ziet, soms komt alles terug.

Nieuwe holding

STERCK. Met die overname hebben jullie ook een nieuwe holding Automotive & Mobility Invest opgericht?

Guelinckx: “Dat is een rechtstreeks gevolg van de Berlijnse muur die we tussen de twee merken voorzien. Juridisch konden we geen BMW-­concessie onder de Audi-VW-holding Delorge hangen. Er was een nieuwe structuur nodig. Daarom heb ik al mijn aandelen in een nieuwe holding Automotive & Mobility Invest ondergebracht. Deze heeft de groep van Osch overgenomen. van Osch vormt binnen A&MI de tweede poot naast de Groep Delorge. Die structuur staat ons toe om nog verder te groeien met de merken. En er is ruimte om een nieuwe poot te creëren als er bijvoorbeeld nog een ander merk, een leasemaatschappij of een ander bedrijf bijkomt.”

STERCK. Heel ondernemend Limburg vraagt zich af hoe jullie die razendsnelle groei kunnen financieren?

Guelinckx: “Dat wil ik graag even kaderen. In 2007 heb ik het huis, dat ik zelf met mijn ex-vrouw gebouwd heb, verkocht om mijn eerste overnameplannen waar te maken. Ik ben met 250.000 euro begonnen en die heb ik niet van mijn vader cadeau gekregen, ook al ben ik de zoon van een chirurg. Hij heeft wel voor 50.000 euro borg gestaan. Ik ben iedere keer op notoriëteit van de bank een lening kunnen aangaan omdat ze in mijn verhaal geloofden.

Toen ik in 2013 de grond waarop het Delorge Business Center nu staat gekocht had, ben ik mijn huidige echtgenote Greet Claeys tegengekomen. Zij heeft zoals bekend een verleden binnen de Kinepolis-­groep. Mijn advocaat vroeg mij wat mijn corebusiness ging worden: immobiliën­makelaar worden of autoconcessies uitbaten? We hebben met verschillende partijen gesproken om de immobiliën in een nieuwe holding onder te brengen. Uiteindelijk vond mijn Greet het interessant om zelf als een neutrale derde investeerder in te stappen. PGC Immo is opgericht als aparte immogroep en ik heb 50% van mijn aandelen in het Delorge Business Centre verkocht aan haar. Dat bedrag heb ik meteen terug geïnvesteerd in de Holding Groep Delorge en later dus in A&MI. Daarmee hebben we de groeiplannen kunnen realiseren. Het gaat heus niet om honderden miljoenen. De familie Claeys heeft niets te maken met de A&MI Holding. Die is 100 procent van mij. Greet en ik zijn elk voor 50% eigenaar van PGC Immo. Ze heeft haar centen aan dit gebouw gelinkt. Maar dat had net zo goed iemand anders kunnen zijn. We hebben dat heel neutraal als een zakelijke deal bekeken.”

STERCK. De acquisitie van van Osch heeft veel reacties los gemaakt?

Guelinckx: “We hebben enorm veel positieve reacties ontvangen. Het pad is nu geëffend voor heel wat groepen denk ik. Het zal niet de laatste soortgelijke overname in ons land zijn. Voor die overname verkochten we jaarlijks 4.500 wagens. van Osch is goed voor 2.000 wagens. We hebben ontzettend sterke papieren moeten voorleggen en ik denk dat alle partijen onze benadering enorm geapprecieerd hebben. Onze werkwijze, visie, missie, onze waarden, ... Het is ook onze absolute wens om binnen het BMW-­netwerk nog verder te groeien.”

Onze immo-strategie is voor een stuk het geheim achter onze snelle groei.

Nieuwe overnames

STERCK. Intussen zijn er de afgelopen maanden nog verschillende overnames gevolgd?

Guelinckx: “Inderdaad. Deboutte in Schaffen is een familiebedijf met een mooie traditie waar de derde generatie nu de leiding heeft. Die concessie is op 1 december overgenomen. En de overname van garage Willems in Genk met Volkswagen-Skoda is op 13 december afgerond. Dat is een heel gekende naam en een vaste waarde in de Genkse regio. We zijn erg fier dat we zulke mooie bedrijven hebben kunnen overtuigen om ons verhaal te volgen.”

STERCK. En jullie zijn volop bezig met nieuwe overnames?

Guelinckx: “We zullen op heel korte termijn nog nieuwe dossiers afronden, al mogen we daar nu nog niets over zeggen. En verder evolueren we steeds meer naar een mobiliteitspartner voor onze klanten. We hebben high-end premium ­merken, maar ook mainstream én we kunnen het lagere segment aanbieden. Wat brengt de toekomst nog? Misschien een eigen leasemaatschappij? Een private label verzekeringen? We blijven investeren in alles wat gelinkt is aan mobiliteit en automobiel. Ook nieuwe vormen van ­autodelen volgen we op de voet. Als we onze ambities in 2018 kunnen waarmaken zullen we in aantal medewerkers nog eens met 150 à 200 groeien. Dan gaan we naar meer dan 600 mensen. Ten opzichte van vorig jaar zou dat een verdrievoudiging zijn. En we zijn in 2017 al met een derde gegroeid. Zo evolueren we naar de kaap van 10.000 auto’s per jaar. Daarmee zijn we binnen de Audi-VW-groep één van de grootste, maar ook ­nationaal horen we bij de top drie.”

GROEP DELORGE IN CIJFERS
  • 300 miljoen euro omzet
  • 468 medewerkers
  • 15 concessies
  • 7 merken

Immo als hefboom

STERCK. Hoe is dat hoge investeringsritme mogelijk?

Guelinckx: “Ik heb zeer goede partners rondom mij. Met Tom Lambert heb ik de perfecte operationeel directeur die volledig op dezelfde golflengte zit. En met Belfius hebben we een goede financiële partner. Een Belgische bank die bij haar redding als doel heeft meegekregen om Belgische ondernemers te ­ondersteunen. Wij communiceren alles heel transparant. Zij geloven echt in ons en gaan mee in ons verhaal. De vastgoedpoot die ik samen met Greet heb opgebouwd, speelt ook een belangrijke rol. We kopen de garageactiviteiten over en verkopen de gebouwen aan onze immo-holding die ze dan terug verhuurt. Dat is voor een stuk het geheim achter onze snelle groei. Aan immo zit minder risico dan aan een concessie overnemen. Vastgoed is een vrij stabiele markt die niet ineens in elkaar gaat stuiken. En daardoor gaat de bank ook gemakkelijk mee.

Toen we met de plannen voor het Delorge Business ­Center naar de bank gingen, verklaarde men ons voor gek. Sommige banken zeiden letterlijk dat we dit nooit rond zouden krijgen. En kijk nu eens wat hier op de site gebeurt. We hebben dit tot een gigantisch succes gemaakt en 7.000 m2 kantoren kunnen vermarkten. Dat heeft ons geen windeieren gelegd. Als je iedere keer waarmaakt wat je zegt, dan krijg je goede papieren. En dat helpt in de markt. We hebben nooit beloftes gemaakt die we niet kunnen waarmaken. Niet aan de banken, niet aan D’Ieteren, niet aan BMW, niet aan de familiale concessies die we overgenomen hebben. We beloven alleen wat we kunnen waarmaken.”

Peter Geulinckx en Tom Lambert

STERCK. Op welke manier kadert jullie groei in een bredere strategie?

Guelinckx: “Kijk naar Bernard Arnault in Frankrijk met zijn LMVH Group. Alles wat luxe en premium is op deze ­planeet draait goed. Ook voor low end is er een markt. Vooral de mainstreamproducten hebben het moeilijk. Met onze premiummerken Audi en BMW zitten we nu zeer goed in high end. Met Seat en Skoda ook in low end. En VW is een doorwinterd mainstreammerk dat nog een mooie toekomst heeft. Automobielmerken surfen vaak op golven. Audi doet het een paar jaar fenomenaal goed, dan komt BMW met een nieuwe lichting wagens, … Als investeerder spreid ik op die manier ook een beetje mijn risico. En hoe kan je dat beter doen dan met twee toppers in het premiumsegment?”

STERCK. Wat is het doel waar jullie naartoe werken?

Guelinckx: “(lacht) Het probleem is dat ik mijn vlag altijd herplant. Toen ik voor het eerst 50 of 70 medewerkers had, vond ik dat meer dan groot genoeg. Nu ben ik exact 10 jaar bezig en zijn we met 468 mensen. Je verlegt elke keer je grenzen. Mijn belangrijkste mijlpalen zijn toen mijn echtgenote mee in het vastgoed is gestapt en toen Tom Lambert in 2015 aan boord is gekomen. Vanaf toen had ik de structuur en de backing om te kunnen groeien. Daar heb je namelijk niet alleen geld voor nodig. Er zijn in Limburg genoeg mensen met een veel groter vermogen dan ik die niet noodzakelijk groeien. Je moet je ook gesteund voelen door mensen die je kan vertrouwen, waar je een band mee hebt, en die jouw filosofie naar de medewerkers uitdragen. Dan kan je verder bouwen. Ondernemen is vertrouwen hebben, in de merken en in de medewerkers rondom je. En omgekeerd. Met zo’n ploeg kan je de wereld aan. Daarom durf ik mijn vlag ook telkens verder planten.”

Schaalvoordelen

STERCK. Op welke manier kunnen jullie in een moeilijke markt wel rendabel zijn?

Guelinckx: “Schaalgrootte is belangrijker dan ooit. Als je klein bent, heb je mensen die vijf verschillende functies combineren: boekhouding, HR, marketing, … Nu hebben we de mogelijkheid om vakspecialisten aan te trekken die we doorgroeimogelijkheden en opleiding bieden. 30.000 euro marketingbudget is voor een kleine concessie enorm veel geld. Maar als je dat x 10 doet heb je 300.000 euro. Een specialist die 50.000 euro kost kan met 150.000 euro misschien hetzelfde resultaat bereiken. Daar zit het verschil. Om 100.000 euro uit te sparen moet je als kleine concessie enorm veel doen. Vroeger had elke concessie zijn eigen boekhouder. We kunnen nu over alle concessies heen bijvoorbeeld een duur maar goed boekhoudpakket aanschaffen en zo mensen en middelen in de backoffice efficiënter inzetten.”

Peter Geulinckx

Tom Lambert: “Werken bij groep Delorge is voor potentiële kandidaten interessanter dan bij de een of andere garage om de hoek. Dat merken we nu al. Een ander voordeel zien we bij de testwagens. We kunnen van elk model een testwagen inschrijven omdat we die delen met verschillende concessies. Vroeger was het al een gigantische investering om een Audi A8 in te schrijven. Het provinciale speelt ook een belangrijke rol. Heel veel zaken zoals de werkgeversorganisaties en de grote media zijn in Limburg provinciaal georganiseerd. Als je partnerships wil uitbouwen, is het interessant om meteen de hele provincie te dekken.”

Guelinckx: “Er zijn tal van voorbeelden. We verkopen nu ongeveer 7 à 8.000 auto’s per jaar. Die moeten klaargemaakt worden: olie bijvullen, nummerplaat opschroeven, ontvetten, een update van de software doen, … We werken nu aan een centraal ­logistiek centrum waar we al die auto’s kunnen samenbrengen. Daar kunnen 3 à 4, ook lager geschoolde, medewerkers dat werk doen. Die jobs worden zo efficiënter en goedkoper. Nu gebeurt dat door een dure mechanieker. Of kijk naar de 200.000 liter motorolie per jaar die we aankopen. Met zo’n volume krijg je andere prijzen. Je moet al die kleine beetjes optellen en dan kom je aan een grote besparing.”

Tom Lambert

STERCK. Het businessmodel in de sector is grondig veranderd?

Lambert: “Vroeger kwam een klant gedurende de levenscyclus van zijn wagen 15 tot 20 keer voor onderhoud. Nu is dat misschien nog 3 keer. En in de toekomst met de elektrische wagens nog minder. Je kan de klanten niet meer persoonlijk kennen. De verkoper spelen meer dan ooit een cruciale rol. We proberen elk van onze medewerkers het gezicht van de groep te laten zijn en gebruiken daarin het ondernemerschap van Peter ­Guelinckx graag als het DNA dat we willen overbrengen. Onze mensen moeten initiatief durven nemen. Ons succes ligt in hun handen. Hoe autonomer een concessie werkt, hoe sneller we kunnen uitbreiden. We zorgen voor een zo duidelijk mogelijk kader. Zie het als een rijdende trein die even vertraagt zodat we nieuwe wagons kunnen aankoppelen. En dan gaan we weer verder. Maar iedereen zit op hetzelfde spoor. Al gaat het in ons geval misschien wel om een TGV. (lacht)”

Guelinckx: “Voor mij is het cruciaal dat alle families waar we een overname gedaan hebben, er achteraf een goed gevoel aan over houden. De familie Delorge is fier dat hun naam verdergezet wordt. Vader Haesen van 84 jaar loopt nog elke dag in de concessie rond. Dat vind ik fantastisch. Het zijn die lokale helden die we blijven uitdragen. En dat overtuigd ook nieuwe overlaters. We doen wat we beloven.”

Schaalgrootte is belangrijker dan ooit.
Top5 meest gelezen
    Top5 gedeelde artikels