In een oververhitte arbeidsmarkt komen interimkantoren handen tekort om klanten en kandidaten te matchen. Bij t-groep, met hoofdkantoor in Mechelen, staan authenticiteit en kwaliteit centraal, de persoonlijke benadering primeert. CEO Tom Verhaegen geeft ons een inkijk in de interne keuken.
De geschiedenis van t-groep start begin jaren ’80 met enkele kantoren in Antwerpen, Brussel en Luik. Midden jaren ’80 volgt er een uitrol van kantoren in heel Vlaanderen onder de naam t-interim met daarbij ook t-consult, dat zich richt op diensten zoals outplacement, carrièrebegeleiding, talent mobility, ...
In 2002 wordt t-interim omgedoopt tot t-groep nv, toen reeds met 40 kantoren. Vanaf dan noemt t-consult ook officieel Ascento, een bedrijf dat tot op vandaag nog altijd onder deze naam bekend is. Door de jaren heen krijgt t-groep zijn erkenning voor dienstencheques, sociaal bureau voor kunstenaars, ... Ze roepen ook verschillende niche businessunits in het leven, waaronder t-heater, t-dienstencheques en t-office. In 2005 openen ze vier kantoren in Brussel, daarna gaat het verder naar het Waalse gewest met in 2009 het eerste kantoor in Luik.
STERCK. In 2008 stak t-groep de landsgrenzen over. Wat betekende dat voor de organisatie?
Verhaegen: “Dat was cruciaal in de groei van onze organisatie. De Nederlandse uitzendgroep Luba werd overgenomen en op zijn beurt nam Luba E&A over, waardoor de organisatie niet alleen meer een Benelux organisatie was, maar ook vertakkingen had tot in Polen. Mede daardoor werd t-groep een van de grootste hr-groepen in de Benelux. Luba en E&A pasten bijzonder goed bij het DNA van t-groep. Dat kenmerkt zich door kwaliteit, een persoonlijke aanpak voor elke klant en kandidaat, en lokaal ondernemerschap. De juiste match tussen klant en kandidaat is echter het allerbelangrijkste.”
Naast een nieuw management is aan ons DNA een stevige groeiambitie toegevoegd.
STERCK. In 2016 werd t-groep overgekocht door het Nederlandse Gilde Buy Out Partners. Heeft dat de strategie van de groep beïnvloed?
Verhaegen: “Naast een nieuw management is aan ons DNA een stevige groeiambitie toegevoegd, vooral ondersteund door een sterke digitalisering en automatisering. Het niveau van onze ambitie is gestegen. Wat gisteren goed was, is vandaag per definitie niet goed genoeg meer. Elke dag een beetje beter is ons motto geworden, en dat slaat op alles wat we doen.”
- 5e grootste hr-dienstverlener in de Benelux
- 140 kantoren in België, Nederland en Polen
- 710 medewerkers in dienst
- 500 miljoen euro groepsomzet in 2017
Specialisatie
STERCK. t-groep is actief in een aantal nichemarkten. Leveren die voldoende meerwaarde voor de groep?
Verhaegen: “In plaats van nichemarkten zou ik eerder spreken over specialisaties. Met een omzet van een kwart van de groep dragen ze zeker bij aan een positieve bottom line.”
STERCK. Welke rol speelt t-heater bij de ondersteuning van de creatieve sector?
Verhaegen: “Het centrale woord is ontzorgen. De creatieve sector kent vooral veel gepassioneerde en getalenteerde mensen die bezig willen zijn met hun vak en met het creëren van dingen. Niet met allerhande hr-processen en taken. Die nemen wij van hen over, met kennis van zaken en vooral ook met evenveel passie en betrokkenheid als zijzelf. Een deel van onze toegevoegde waarde komt van payroll en staffing, maar ook via gespecialiseerde kennisdeling, advies, taxatie en het kunstenaarsstatuut.”
Op tijd starten met outplacement
Outplacement behoort al lang tot jullie corebusiness. Welke resultaten kunnen jullie voorleggen op dat vlak? Is de kans groot dat (oudere en ontslagen) medewerkers weer een baan vinden via outplacement?
Verhaegen: “Er zijn tal van voorbeelden. Kijk maar naar de cel die bij Renault aan de slag ging: bijna iedereen heeft een nieuwe uitdaging gevonden op heel korte tijd. Hoe vroeger je start, hoe groter de kans dat mensen aan de slag blijven of elders een job vinden.
Vandaar dat we inzetten op talent mobility met Ascento. Het komt erop aan om vroeg genoeg de interne mobiliteit te optimaliseren door competentie(h)erkenning, vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid van werknemers en werkgevers. Samenwerking tussen overheid en werkgevers moet dat proces faciliteren.”
De juiste keuzes bij digitalisatie
STERCK. Hoe start je met een digitalisatietraject?
Verhaegen: “Ik beschouw de wereld van digitalisatie een beetje als een snoepwinkel. Er zijn oneindig veel bokalen met lekkere snoepjes, maar als je ze allemaal tegelijk opent, krijg je buikpijn. Het gaat erom goed te kiezen en te opteren voor een strategie die jou het beste ten dienste staat.”
STERCK. Wat zijn de belangrijkste veranderingen die digitalisering en automatisering meebrengen voor t-groep?
Verhaegen: “Digitalisatie en automatisatie staan hoog op de agenda, omdat het ons helpt de snelheid te maken die zowel de klant als kandidaat vereisen. We kunnen bovendien meer kwaliteit leveren aangezien we meer tijd kunnen investeren in datgene waar we goed in zijn: de optimale match maken tussen klant en kandidaat. We kijken daarbij niet alleen naar de technische skills, maar bijvoorbeeld ook naar de culturele fit tussen beiden. Eigenlijk kijken we naar al onze bedrijfsprocessen om te zien waar we beter kunnen doen. Cruciaal daarbij is dat we doorheen de hele organisatie onze mensen betrekken bij dit proces. Betrokkenheid en persoonlijke verantwoordelijkheid zijn immers cruciaal in onze cultuur. Bovendien hebben we veel goede en ervaren mensen, en vooral ook mensen met veel goesting. Het zou gek zijn hen niet ten volle te laten participeren.”
STERCK. Wat levert de digitalisatie op voor de eigen medewerkers?
Verhaegen: “Voor ons is investeren in digitalisatie geen alternatief voor het investeren in mensen. Meer digitalisatie en automatisatie staan onze mensen toe nog meer tijd te investeren in onze klanten en in een optimale match. Daar ligt onze unieke toegevoegde waarde. Het is fijn te zien en te horen dat zowel klanten als kandidaten dit sterk waarderen. In het meest extreme geval worden kandidaten die wij voorstellen één op één automatisch geplaatst. Daar vertrouwt de klant ons zo intens dat een gesprek zelfs niet meer nodig is.”
Betrokkenheid en persoonlijke verantwoordelijkheid zijn cruciaal in onze cultuur.
STERCK. Kan u met een aantal voorbeelden aantonen hoever digitalisatie concreet ingrijpt op de businessprocessen?
Verhaegen: “In het backofficeproces, hr/personeelsadministratie en hr-analytics gaat digitalisatie om de verwerking en opvolging van de gegevens van kandidaten, de sollicitatieprocedure, payroll, ziekteverzuim, ... Dat hebben we grotendeels op orde, allicht net als iedereen in de sector. Het gevolg is een vereenvoudiging, een efficiëntere en gestandaardiseerde werking en meer transparantie. Hierdoor stijgt de productiviteit en komt er meer tijd vrij voor de corebusiness: het plaatsen van kandidaten. Wij maken daarbij ook gebruik van data en dashboards, wat meer inzichten oplevert en de mogelijkheid biedt om bij te sturen en te optimaliseren.”
STERCK. Wat betekent digitalisatie voor het matching proces?
Verhaegen: “Systemen zorgen ervoor dat data uit cv’s en competenties automatisch matchen door herkenning. Daarnaast bieden tools ondersteuning in het matchen van cultuur. Beiden systemen besparen veel werk in het manueel zoeken en matchen. Nog een stap verder is het inzetten op matching van een culturele fit via artificiële intelligentie. Cruciaal blijft echter de rol van de consulent die diep onderhuids gaat zitten bij klant en kandidaat.”
STERCK. In hoeverre versnelt het rekruteringproces dankzij digitalisatie?
Verhaegen: “We zitten in een markt waar het steeds sneller moet gaan. De standaard rekruteringsprocedures duren daarbij vaak te lang. Daarom wordt er steeds meer ingezet op digitalisering bij het rekruteringsproces als ondersteuning van hr om een eerste screening te doen. We gebruiken platformen en systemen zoals skype om sneller te rekruteren, maar ook chatbots (geautomatiseerde gesprekspartners) die de eerste screening doen. De inzet van Virtual Reality zorgt voor een eerste beleving van de job.”
WIE IS TOM VERHAEGEN?
Tom Verhaegen werd zeven maanden geleden aangesteld als nieuwe CEO van t-groep. Hij startte zijn carrière bij British American Tabaco waar hij doorgroeide tot international brand manager Barclay. In 2002 maakte hij de overstap naar AB Inbev en bekleedde hij verschillende lokale en internationale marketing- en salesfuncties. In 2009 ging Tom Verhaegen aan de slag als marketing director Czech Republic bij SAB Miller en was hij onder meer drie jaar actief als managing director bij Grolsch. In april 2015 werd hij vicepresident sales & marketing Europe bij SAB Miller en sinds september 2016 managing director voor Czech Rep, Slovakia & global export markets.
Nieuwe kantoren
STERCK. Is er nog plaats bij t-groep voor een groei van het aantal kantoren en medewerkers in België, Nederland, Polen?
Verhaegen: “Jazeker, in die drie landen rekruteren wij volop. We groeien immers niet alleen, we willen vooral blijven inzetten op een heel persoonlijke benadering van klant en kandidaat. Dat kan enkel als je voldoende dichtbij komt. We openen dan ook nog kantoren in zowel België, Nederland als Polen.”
STERCK. De economie draait op volle toeren, bedrijven zoeken (vaak tevergeefs) naar nieuwe medewerkers. Hoe slagen jullie erin om talenten aan te trekken in de vijver van werkzoekenden?
Verhaegen: “Dat is niet eenvoudig, want de strijd voor talent woedt in alle hevigheid. Maar dat is ons vak. Wij investeren continu in het elke dag een beetje beter worden. Vandaag is dat vooral in digitalisatie. It’s the only way. Daardoor konden wij in een moeilijke markt de instroom verdubbelen en dat voor de tweede keer op rij. De juiste mensen snel vinden en proactief reageren is key. Daarom houden wij persoonlijk en digitaal de vinger aan de pols. We zoeken niet alleen naar een gepaste job, maar een job waarbij iemand zich ook goed voelt. Zo krijgen we een hogere conversiegraad.”
Er wordt steeds meer ingezet op digitalisering bij het rekruteringsproces als ondersteuning van hr.
Cowboys moeten eruit
STERCK. Interimkantoren liggen regelmatig onder vuur. Getuigen spreken over het niet nakomen van afspraken, grijze zones rond vast werk, langdurig opeenvolgende dagcontracten, discriminatie, … Hoe maakt t-groep het verschil?
Verhaegen: “Onze cultuur draait om respect voor elkaar, voor elke klant en kandidaat. Verder zeggen wij wat we doen en doen we wat we zeggen. Afspraken komen we na en we verwachten dat ook van de mensen met wie we werken. Er zijn geen shortcuts. Wij geloven in duurzame persoonlijke relaties en die bouw je enkel op basis van deze simpele principes. De dingen die u opsomt passen daar dus niet in. Ik zal niet zeggen dat wij geen fouten maken, maar onze principes verloochenen we niet. We investeren veel in opleidingen en interne audits om dat elke dag waar te maken. En daar pluk je dan de vruchten van: onder meer bij Federgon-audits waar we 100% scoren op contractopmaak, Dimona-aangifte, correct uitbetalen en discriminatieaudits. Of ook bij de voorbereiding van GDPR, wat bij ons vlot verloopt omdat respectvol omgaan met data al in ons DNA zat.”
STERCK. Is de interimsector sterk genoeg om zelfregulerend te werken?
Verhaegen: “Er zijn veel verhalen, maar je checkt best de feiten. Elk verhaal is anders en vaak is er een grijze zone. Allicht interpreteren verschillende partijen die zone anders. De arbeidsmarkt is in beweging en moet verder evolueren. Werknemers die op zoek zijn naar meer flexibiliteit en vooral zelfbeslissingsmacht zullen dat ook meer eisen. Alle andere actoren zullen dus moeten volgen in een kandidatenmarkt. In zo’n overgangsperiode is er dan logisch gezien wat wrijving en ruis. Maar wrijving geeft glans. We komen er wel uit met wat goede wil. Ik geloof in zelfregulering. Cowboys moeten er sowieso uit.”