Inspirator

Steylaerts vond het concept van badkamerrenovaties uit en is al 25 jaar marktleider. Na een haast ononderbroken groeitraject bestrijkt het bedrijf vandaag heel Vlaanderen vanuit zijn vestigingen in Lier en Temse. Beleving, inspiratie en topkwaliteit halen klanten over de streep. Maar met zijn bevlogen visie op menselijk kapitaal weet CEO Patrick Steylaerts ook zijn medewerkers te inspireren.

Steylaerts werd in 1961 opgericht door de ouders van Patrick Steylaerts. Het bedrijf was oorspronkelijk gespecialiseerd in natuursteen. Al snel komen er ook tegels bij in het aanbod. De familie werkt hard én correct, maar komt in zwaar weer terecht wanneer begin jaren tachtig een grote klant failliet gaat. De problemen slepen aan tot in 1986 het water aan de lippen staat. Zonen Patrick en Peter, die in heel andere sectoren actief zijn, besluiten een handje toe te steken. Met enkele eenvoudige ingrepen zoals de organisatie van een aantal opendeurdagen slagen ze erin om de omzet van het dan nog kleine bedrijf op enkele jaren tijd te verdrievoudigen. 

“In 1990 ben ik officieel in de zaak gestapt. Ik was toen 30 jaar en eigenlijk actief in de radiowereld,” zegt Patrick Steylaerts. “Dat was dus een grote omschakeling. Mijn broer had een marketingachtergrond maar had zich intussen ook bijgeschoold en bleek ook een buitengewoon goede vloerder te zijn. Onze focus lag in die tijd nog volledig op tegels. We werkten met een achttal mensen en groeiden gestaag. Tot mijn broer eind jaren negentig het lumineuze idee krijgt om badkamerrenovaties te gaan aanbieden als een concept. Nu klinkt dat heel normaal maar in die tijd bestond dat nog totaal niet. Ik heb op een dag tijd een formulier ontworpen met wat we allemaal van de klant moesten weten om een prijs te kunnen maken. Dat is later nog verfijnd, maar eigenlijk nog altijd de basis van hoe we het nu aanpakken.” 

STERCK. Het concept van badkamerrenovaties sloeg in als een bom?

Patrick Steylaerts: “Absoluut, de respons was enorm. En toch kregen we de eerste jaren geen navolging. Nog in 2004 heb ik het domein badkamerrenovatie.be kunnen vastleggen. En toen waren we toch al ruim vijf jaar actief in die niche. We verdubbelden om de drie jaar onze omzet. Ons kleine bedrijfsgebouw barstte volledig uit zijn voegen. Toen er in Berlaar een autoconcessie van enkele duizenden vierkante meters vrijkwam, hebben we niet getwijfeld. En zo zijn we blijven groeien.” 

STERCK. In 2010 hebben jullie met azuleo in Wijnegem de eerste overname gedaan?

Patrick: “Dat klopt en in 2016 is Troubleyn in Temse gevolgd, een heel gekend bedrijf in de regio. Van Troubleyn hebben we de naam veranderd naar Steylaerts, van Azuleo niet omdat dit een heel ander businessmodel is. Bij Troubleyn focussen we volledig op badkamerrenovatie. Bij Azuleo in Wijnegem richten we ons op de professionele markt met tegels, parket en aanverwante producten. Onze klanten daar zijn voor 85% professionelen, maar de eindklant komt natuurlijk wel in de toonzaal kiezen. We zijn heel sterk in de markt van projectontwikkeling waar iemand bijvoorbeeld 80 appartementen bouwt en de klanten dan bij ons hun individuele keuze komen maken. Op dat vlak zijn we in de regio de nummer één. Alle grote bouwpromotoren, maar ook de kleine en grotere vloerders die zelf geen toonzaal hebben, werken met ons samen. Dat werkt fantastisch goed.” 

30 jaar groei

STERCK. Jullie hebben een haast onafgebroken groei gekend?

Patrick: “2016 was qua omzet een topjaar voor ons. Het was het dertigste opeenvolgende jaar dat we groeiden. Nadien is onze omzet een paar jaar gestagneerd, voornamelijk door een gebrek aan resources. Met Temse kregen we er ineens de helft van Vlaanderen bij. Je moet personeel en onderaannemers hebben om die renovaties te kunnen doen. En je moet zeker zijn van de kwaliteit die je bij de eindklant aflevert. Het heeft ons een paar jaar gekost om dat op poten te krijgen. Maar 2019 was opnieuw het beste jaar allertijden qua verkoop. Al weerspiegelt zich dat niet volledig in de omzet omdat we pas in 2020 de resources volledig kunnen ontplooien. Nu komt er natuurlijk ook nog de coronacrisis tussen.”

STERCK. Ook op vlak van imago is Steylaerts geëvolueerd?

Patrick: “In de jaren 80 en 90 was ons businessmodel gebaseerd op tegels aan grote volumes tegen lage prijzen. We voerden zware reclame. Maar de combinatie met high-end badkamerrenovaties was een moeilijke spreidstand. We hebben daarom beslist om in onze reclame en marketing enkel nog op renovaties in te zetten. Het ging over miljoenen euro’s aan omzet die we potentieel konden mislopen, maar we dachten dat goed te maken door een ander type klant aan te trekken en ons imago op te waarderen. En dat is ook zo gebleken. We leveren nog altijd flinke hoeveelheden tegels aan particulieren, maar we focussen er niet meer op in de marketing.”

STERCK. Begin dit jaar was er een opgemerkte campagne op de nationale radio. Jullie richten zich daarmee op heel Vlaanderen?

Patrick: “We zijn inderdaad over heel Vlaanderen actief. Vorige week hebben we nog 2 projecten in St-Truiden verkocht bijvoorbeeld. Al is de kern van ons huidige activiteitsgebied het Antwerpse, de Kempen en een flink deel van Vlaams-Brabant voor wat de vestiging in Lier betreft. Vanuit Temse bereiken we dan weer heel Oost-Vlaanderen en een stukje West-Vlaanderen. De uithoeken van Limburg en West-Vlaanderen bereiken we minder. Onze naamsbekendheid is wel extreem toegenomen met de mediacampagnes van de laatste jaren. Zeker de sponsoring in het veldrijden heeft ons een boost bezorgd.”

STERCK. Jullie nieuwe hoofdzetel met showroom langs de ring in Lier was een investering van 15 miljoen euro?

Patrick: “We investeren in deze onlinetijden nog steeds sterk in onze fysieke toonzaal. Zeker in onze business willen de mensen de producten zien en voelen. Uiteraard zetten we ook in op zaken zoals virtual reality maar we stellen toch vast dat de klanten echt nog wel eens naar de showroom willen komen. We ontvangen duizenden bezoekers per jaar. Er is ruimte genoeg met hoge plafonds en we zetten ook heel sterk in op beleving. Dat is cruciaal. Je kan hier echt rondwandelen en ideeën opdoen. We willen een inspiratiebron zijn.” 

2016 was het dertigste opeenvolgende jaar dat we groeiden.

 Inspirerend hr-beleid

STERCK. Steylaerts doet er ook alles aan om een aantrekkelijke werkgever te zijn?

Patrick: “De drie belangrijkste principes waarvan we vertrekken voor medewerkers zijn autonomie, respect en opleiding. Autonomie is voor mij een zeer belangrijke. Het is bewezen dat mensen die een hoge autonomie hebben, niet vlug een burn-out krijgen. Dat hebben we bij ons nog niet aan de hand gehad en gaat zich ook niet snel voordoen denk ik. Niemand krijgt een burn-out van hard te werken, wel van het eigen lot niet in handen te hebben en werk te moeten doen waarbij elke stap gemonitord wordt. Natuurlijk ligt dat voor elke functie anders. Aan de ontvangstbalie is aanwezigheid van 9 tot 18u vereist. Daar moet je autonomie op andere onderdelen van het takenpakket toepassen. Maar medewerkers zijn volgens mij perfect in staat om volgens hun eigen persoonlijkheid en ritme dingen aan te pakken. We vertrekken van het standpunt dat mensen eerlijk en gemotiveerd zijn en dat ze willen werken. Tot het bewijs van tegendeel. Mensen gedragen zich ook naar die verwachting. Als medewerkers graag werken, komen ze met oplossingen waar je zelf niet zou opkomen. Het is fantastisch om die dynamiek te voelen.” 

STERCK. Er zijn ook grenzen aan autonomie?

Patrick: “Autonomie betekent niet dat iedereen zo maar wat doet hè. Je moet dat koppelen aan een minutieus systeem om output van mensen te meten. We hebben zonder uitzondering voor elke medewerker individuele KPI’s bepaald. Voor verkopers/projectmanagers is dat gemakkelijk. Voor magazijniers kan het gaan over picking of foutenmarge. Zelfs collegialiteit wordt tot op zekere hoogte gemeten. Ik ben boekhouder van opleiding hè (lacht). Er is volgens mij niets dat je niet kan meten. Een goede medewerker wil dat ook. Dat is nog iets anders dan controle hè. Als iemand bij wijze van spreken maar twee uur per dag zou werken en toch al zijn doelstellingen haalt, vind ik dat beter dan 12 uur per dag te zweten zonder resultaat. Ik hou ervan om kwalitatief te denken, niet kwantitatief.

Alles begint bij de aanwerving van de juiste mensen. Ik heb zelf met alle sollicitanten een eerste gesprek van 1,5 uur. Van vloerder tot directielid. Op jaarbasis doe ik zo’n 60 tot 80 van dergelijke gesprekken. Ongeveer 15 ervan leiden tot een aanwerving. Het is een zeer intensief maar gestructureerd gesprek. Je kan de mensen echt doorgronden als je ze op een heel gestructureerde manier bevraagt.” 

 

Vierkleurenprincipe

STERCK. Hoe gaat u tewerk om een medewerker in kaart te brengen?

Patrick: “We gaan uit van het vierkleurenprincipe. Dat is voor ons de bijbel. Daarbij meten we bepaalde gedragskenmerken die we afzetten in verschillende kleuren om zo tot een typering te komen. Rood staat bijvoorbeeld voor een dominant persoon om het even zwart-wit te stellen. Zo iemand is misschien niet altijd geneigd om achteruit te kijken of iedereen mee is. Maar hij of zij doet de zaken wel vooruitgaan. Een groen persoon is dan weer heel empathisch en een blauw iemand heel analytisch. Niemand is volledig één kleur maar het werkt uitstekend om mensen in kaart te brengen. Iedereen van onze medewerkers kent ook de dominante kleur van zijn collega’s. We leiden iedereen daarin op. Elke verkoper van ons kan gericht met iemand praten en daarna zeggen welke kleur die persoon heeft. Zo creëer je meer begrip voor elkaar. 

Je moet ook iedereen in de juiste rol laten functioneren. Een verkoper moet verkopen, net zoals een spits moet scoren. Iemand anders is dan weer veel sterker in organisatorische opvolging. Dat kleurenprincipe is echt mijn stokpaardje. Op 20 jaar tijd is het maar zelden voorgekomen dat we iemand aanwierven die geen match bleek te zijn. Daarom blijven mensen over het algemeen ook lang bij ons. Om Richard Branson te parafraseren: we leiden mensen zo goed op dat ze overal kunnen gaan werken en behandelen hen zo goed dat ze dat niet doen.”

STERCK. Jullie zijn een 100% familiebedrijf? 

Patrick: “Dat klopt, al is dat wat mij betreft geen specifiek issue. Ook mijn vrouw, dochter en één van mijn twee zonen werken hier. Moest er morgen een niet-familiale CEO in functie komen, is dat even goed voor mij. Er is een goede taakverdeling tussen mij en mijn broer. Hij is niet elke dag op de zaak maar volgt de marketing kort op en is eerder projectmatig bezig met allerhande creatieve en technische zaken. Hij werkt ook veel bij Carodrain. Ik ben meer operationeel en structureel bezig.”

Iedereen van onze medewerkers kent de dominante kleur van zijn collega’s.

Raad van bestuur

STERCK. In jullie raad van bestuur zetelen een aantal topondernemers?

Patrick: “Naast mezelf en mijn broer hebben we een aantal onafhankelijke bestuurders. Dat zijn inderdaad toppers uit de bedrijfswereld. Voorzitter Mark Duyck heeft een verleden bij onder meer WDP en Brussels Airport. Verder maken ook Dirk Theuns, CEO van IKO, en Stefan Van Buggenhout, managing director bij CRH Structural Concrete deel uit van de raad van bestuur. En recent heeft ook Wouter Torfs de rangen vervoegd. Dat zijn echte kleppers hè. Als mijn broer en ik in hetzelfde vliegtuig zitten en dat stort neer, dan moet er een structuur staan die dat overleeft. Zowel in het bestuur als in het management hebben we daar de mensen voor. Bovendien heb je in een raad van bestuur ook mensen nodig waar je naar op kan kijken. Ondernemers die verder staan of gestaan hebben dan jezelf. Dat vind ik belangrijk. Als onze bestuurders iets vertellen, luister je met aandacht. Ik zie onze raad bestuur als een spiegel die ervoor zorgt dat we sommige fouten niet maken of meer aandacht hebben voor bepaalde evoluties. De bestuurders adviseren ons vanuit hun eigen ervaring. 

Neem nu Wouter Torfs. Hij is al vaak uitgeroepen tot beste werkgever. Maar ook op vlak van marketing staat hij enorm sterk. Zo was het een geweldig idee om zijn onlineshop voor een groot stuk vanuit zijn eigen winkels te laten organiseren. Nu is hij bezig om zijn winkels een make-over te geven waarbij ze ook andere producten dan schoenen gaan aanbieden op een goed onderbouwde manier. We staan zelf sterk in marketing maar van zulke mensen steek je dingen op. Wouter woont hier dichtbij. Hij komt zaterdag een dag meedraaien in de toonzaal om voeling te krijgen met ons bedrijf. Dat is toch fantastisch!” 

STERCK. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de volgende jaren?

Patrick: “Op geografisch vlak liggen er zeker nog mogelijkheden om uit te breiden. We moeten nadenken hoe we met de businessmodellen van Steylaerts en Azuleo verdergaan. In Limburg, West-Vlaanderen en Vlaams-Vlaanderen zijn we nog niet actief met een eigen filiaal. Dat kunnen we bekijken. We zullen echter nooit ergens helemaal van nul beginnen. Dat werkt niet. Dan begin je ook met nul euro omzet. Als je een overname doet, koop je omzet die al een basis vormt. De mensen weten je sneller te vinden. Maar je moet natuurlijk iemand kunnen overnemen die een interessante aanvulling vormt.

Een meer algemene uitdaging die niet alleen voor ons geldt, is de verderzetting van ons hr-beleid. De arbeidsmarkt is niet gemakkelijk. Onze jeugd is braver en meer gemotiveerd dan ooit, maar ze zijn ook mondiger en willen bepaalde dingen. Aan ons om daarmee om te gaan en dit in te passen in de zaken die wij willen. Voor sommige functies zoals die van vloerder zijn er nauwelijks nog kandidaten te vinden. Dat is een uitdaging voor de toekomst. We hebben trouwens voor minstens de helft vrouwen in ons bedrijf, ook in managementfuncties. We zijn misschien wel het enige bedrijf in België waar de vrouwen gemiddeld meer verdienen dan de mannen. We doen het ook op dat vlak dus zeker niet slecht (lacht).”