Het overkomt elke ondernemer dat hij of zij het even niet meer ziet. Er komt veel op ons af. De leider wordt geacht het bedrijf te loodsen naar veilige havens en tegelijkertijd ambitieuze doelen te realiseren om ‘future proof’ te zijn. “Een evenwichtig samengestelde raad van advies kan daarbij een uitstekende gids zijn,” stellen bedrijfsadviseur Hilde Peerlings en Koen Hendrix (VKW).
In een snel veranderende wereld, zowel economisch als maatschappelijk moeten we automatiseren, professionaliseren, kennis delen, innoveren, vernieuwen … Kortom: ondernemen is nooit eerder zo uitdagend geweest als in 2020,” aldus Hilde Peerlings. “Het motto ‘uw raad weet raad’ brengt mij naadloos bij het mooie verhaal van Janssens & Janssens waar ik zetelde in de raad van advies. Een mooi verhaal over hoe wendbaar een organisatie kan en moet zijn.”
STERCK. Hoe ziet u die rol van een raad van advies?
Hilde Peerlings: “In adviesraden luisteren we naar de bezorgdheden van de zaakvoerder om toekomstgericht strategisch te adviseren. Daarbij is de complimentariteit van de externe adviseurs van groot belang. We hadden een sterk team bij Janssens & Janssens. We gingen aan de slag met de groeiplannen en ambities. Belangrijk is dat de interne organisatie performant en efficiënt draait, en hypergepersonaliseerde diensten en producten aan de doelgroep aanbiedt om competitief te zijn in de sector. Continu verbeteren en vernieuwen gaf Janssens & Janssens wind in de zeilen. We namen ook de maatschappelijke context mee en keken verder dan de budgetten en plannen op korte termijn.”
STERCK. Als bedrijfsleider moet je constant flexibiliteit aan de dag leggen, vertelde Ingrid Janssens in het artikel?
Peerlings: “Toen de opvolging te kennen gaf niet langer in het bedrijf te blijven, moesten we van koers veranderen. Na diepgaand overleg was de stap gezet richting overlaten in plaats van overnemen. De mentale kracht en nuchterheid van Ingrid zette alles in beweging. De gesprekken werden gestart met aan de zijlijn het advies en meedenken van haar adviesraad.”
STERCK. U had ondertussen een vertrouwensband met Ingrid?
Peerlings: “Ik heb in het verleden zelf met mijn bedrijf overnames gedaan en heb ook mijn zaak verkocht. Als ervaringsdeskundige had ik niet alleen oog en oren voor de harde cijfers, waarderingen of voorwaarden. Ik deed Ingrid nadenken maar ook voelen wat een overname emotioneel doet. Een oefening van zelfreflectie is daarbij van levensbelang. Je zaak verkopen doe je maar één keer. De balans tussen ratio en emo moet in balans zijn voor je je handtekening zet onder de closing. Als externe moet je andere vragen stellen die ertoe doen om de juiste keuze te helpen maken. Past het DNA, de cultuur van de overnemer bij mijn zaak en medewerkers? Welk businessmodel voert de overnemer? Sta ik daarachter? Wat zal mijn rol zijn na de overname? Wil ik toch een andere droom realiseren?”
Laat u omringen door experts binnen een raad van advies of als externe bestuurders. Haal een onontbeerlijk klankbord en kennis binnen.
Maak van ondernemen een ploegsport met de juiste spelers in uw team. Dat mag een hybride vorm aannemen en wisselen in de tijd volgens de veranderende noden.
STERCK. Bij een proces van M&A moeten de partijen niet alleen over de harde materie debatteren en afspraken maken?
Peerlings: “Het moet ook gaan over ‘the day after’, over de toekomst samen. Hoe zal de consolidatie en integratie vorm krijgen? Emo en ratio moeten op elkaar gelegd worden en er moet een sterke match zijn tussen partijen. Een deal mag niet leiden tot een zwart gat, ontgoocheling of kater. Een ondernemer is een mens van vlees en bloed en daarom hecht ik bij M&A-dossiers evenveel belang aan het welzijn van alle betrokken partijen als aan de zakelijke kant van de transactie. In een wereld waar alles koel en afstandelijk via internet gebeurt, volgt meer en meer het besef dat ‘de mens’ het verschil maakt in alles. Zo ook in het succes van een consolidatie. Er moet een breed kader gegeven worden aan de acquisitie met respect voor alles én iedereen.”
STERCK. Wat is voor u doorslaggevend voor het laten slagen van een overname?
Peerlings: “Corporate governance, begeleiding en advies bij de kennismaking tussen partijen. Als externe expert moet je waken over een win-windeal voor beide partijen. Het was duidelijk dat deze mooie parel van een familiebedrijf moest opgaan in een andere familiale speler in de sector. Corporate governance is daarbij heel belangrijk. Als er een slechte start is, zal governance dat snel aan het licht brengen en dan moeten partijen afstand nemen, aan zelfreflectie doen en herbronnen over welke richting de juiste zal zijn.”
STERCK. Is consolidatie en schaalvergroting de enige weg?
Peerlings: “Er is voor mij ook plaats voor nichespelers die het verschil maken met een ander businessmodel en andere aanpak. Groeien wordt te vaak als een must gezien, klein blijven mag een bewuste keuze zijn en kan ook rendabel zijn. Mijn tip daarbij: focus houden, uw klant hypergepersonaliseerd bedienen, multichannelen, de zaak professionaliseren en overgieten met een innovatief sausje. Zo ben je maatschappelijk relevant en heb je economisch een verdienmodel waarin je excelleert. Er is plaats in ondernemersland voor kleine en grote ploegen als we maar blijven trainen en scoren in de competitie waarin we thuis horen.”