I-mens biedt totaalaanbod in de thuiszorg.

Een jaar geleden sloegen Solidariteit voor het Gezin, Thuishulp en vier gerelateerde vzw's in de thuisverpleging de handen in elkaar. De geboorte van i-mens betekende een doelbewuste breuk met de verzuiling in de zorgsector. Met 12.000 medewerkers werd de fusiegroep met hoofdkwartier in Gent op slag één van de grootste zorgbedrijven van Vlaanderen. De ink van de fusieovereenkomst was nauwelijks droog toen plots het coronaspook opdook. Transitie-CEO en algemeen directeur Karin Van Mossevelde blikt nog één keer terug, maar kijkt vooral vooruit.

Op 6 maart 2020 stelden Erwin Devriendt van Solidariteit voor het Gezin en Karin Van Mossevelde van Thuishulp vol trots i-mens voor. De naam verwijst in de eerste plaats naar de mensgerichtheid van de organisatie, maar ook naar het humanistisch pluralisme van de samensmeltende vzw's. i-mens biedt een totaalaanbod aan in de thuiszorg. “Onze zorgspecialisten komen in de huiskamer van voor de geboorte tot en met de palliatieve zorg”, vat Erwin Devriendt de dienstverlening in één zin samen.

Veel tijd om aan de nieuwe structuur te wennen, kregen de 12.000 medewerkers niet want nauwelijks een week later ging ons land in lockdown. “Achteraf bekeken hebben we nog geluk gehad. Was de fusie enkele weken later gekomen, dan was het verhaal een pak moeilijker geworden”, denkt Karin Van Mossevelde. “Gestuwd door hun enthousiasme gingen onze medewerkers spontaan samenwerken om de gemeenschappelijke vijand, het virus, te verslaan. Het klinkt wellicht raar, maar voor het piepjonge i-mens was de eerste golf van de coronacrisis de beste teambuilding die we ons konden voorstellen.”

STERCK. De onverwachte uitbraak van de coronacrisis had een belangrijke impact op jullie activiteiten. Jullie moesten het klassieke concept van thuiszorg plots een andere invulling geven. Hoe moeilijk was dat?

Van Mossevelde: “Nog dezelfde dag van de afkondiging van de lockdown hebben we twaalf principes op papier gezet. Die gaven de koers aan die we wilden volgen om onze organisatie door deze crisis te loodsen. Daarin stond onder andere dat de bescherming van onze medewerkers, klanten en bewoners van onze woonzorgcentra en assistentiewoningen altijd topprioriteit moest krijgen. Een ander puntje was de ondergeschiktheid van het uitgetekende transitietraject van de fusie aan de strijd tegen het coronavirus.”

STERCK. Kun je enkele concrete actiepunten opsommen van de aangepaste dienstverlening?

Van Mossevelde: “Zeker. We hebben het principe van de opvang van zieke kinderen omgedraaid.

Normaal doen we dat voor zieke kinderen waarvan de ouders uit werken gaan. Bij het begin van de crisis hebben we een kinderdagverblijf vrijgemaakt om de gezonde kinderen op te vangen van besmette ouders die thuis of in het ziekenhuis in quarantaine zaten. Een ander mooi voorbeeld van de wendbaarheid van onze organisatie was de flexibele inzet van onze werknemers. Op onze afdeling dienstencheques waren op dat moment heel wat poetshulpen technisch werkloos terwijl we in de thuiszorg handen tekort kwamen. Veel mensen bleken bereid om na een korte opleiding bij te springen. We hadden zelfs meer vrijwilligers dan we plaatsen hadden.”

STERCK. Crisisbeheersing valt of staat met goede communicatie. Hoe hebben jullie het aangepakt om 12.000 mensen te bereiken?

Van Mossevelde: “Onze poetshulpen, klussers en verpleegkundigen hebben geen vaste werkplek. Ze vertrekken van thuis uit voor hun klantenbezoek. In tegenstelling tot bijvoorbeeld ziekenhuizen en woonzorgcentra is het voor ons een pak moeilijker om onze mensen samen te brengen voor een informatiesessie over bijvoorbeeld het juiste gebruik van beschermingsmaatregelen. We hebben daarom zwaar ingezet op communicatie. Zo hebben we elke dag een nieuwsbrief uitgestuurd met concrete informatie en tips. Daarnaast zaten we wekelijks samen met de sociale partners om te horen wat er op de werkvloer leefde. We hebben ook een speciaal coronanummer geïnstalleerd waar onze mensen terechtkonden met al hun vragen.”

Koninklijke waardering

STERCK. Jullie medewerkers zijn dag in dag uit op pad en komen in heel wat verschillende gezinnen. Door hun vele dagelijkse contacten dreigden ze het virus verder te verspreiden en dan nog bij een kwetsbare groep.

Van Mossevelde: “Dat was inderdaad een gigantisch risico. Over de bedrijfsgrenzen heen hebben we in de thuiszorgsector de koppen bij elkaar gestoken op zoek naar een oplossing. Zo ontstond de cohortzorg. Dit houdt in dat een vast team van verzorgenden en verpleegkundigen enkel bij (vermoedelijk) besmette personen langskomt. Op die manier probeerden we de kans op besmetting van gezonde patiënten en personeel te verminderen. Aanvankelijk was er ook een groot gebrek aan persoonlijke beschermingsmiddelen en door onze zorg zo te organiseren, konden we de beperkte voorraad zo efficiënt mogelijk inzetten. Binnen de onderlinge samenwerking hebben we ook een specifieke COVID-19-zorglijn opgestart. Dat is een vast 0800-nummer per provincie waar we de vragen voor thuiszorg bij (vermoedelijk) besmette klanten bundelden met als doel de patiënt meteen de juiste zorg te geven. Dat hebben wij mee opgezet met onze zorgcentrale Z-plus.”

STERCK. Als de coronacrisis dan toch voor iets goed was, dan wel voor de doorbraak van heel wat technologische innovaties. Vooral op het vlak van communicatie.

Van Mossevelde: “Klopt. De maatschappij heeft bijvoorbeeld massaal kennis gemaakt met communicatiekanalen zoals Teams en Zoom. Zelf hebben we bij onze ouderen het beeldbellen geïntroduceerd. De eenzaamheid van thuiswonende ouderen is lange tijd onderbelicht gebleven. Er was wel veel media-aandacht voor ziekenhuizen en woonzorgcentra, maar je mag niet vergeten dat er ook ruim 150.000 80-plussers thuis in quarantaine zaten. Omdat voor veel ouderen het beeldbellen nog de enige link met de buitenwereld was, hebben we daar heel wat energie in gestopt. Onze medewerkers kregen volop de gelegenheid om de ouderen te helpen omgaan met die nieuwe technologie.”

De eerste golf van de coronacrisis was de beste teambuilding die we ons konden voorstellen.

STERCK. Een belangrijke opsteker voor de medewerkers van i-mens in barre tijden was de aandacht van koning Filip.

Van Mossevelde: “We waren inderdaad blij verrast met het initiatief van het koninklijk hof. In een persoonlijk, digitaal gesprek bleek koning Filip enorm geïnteresseerd in onze activiteiten en in onze aanpak van de crisis. We zien dit als een belangrijke appreciatie van het koningshuis voor onze organisatie en bij uitbreiding voor de hele sector van de thuiszorg.”

STERCK. Sneller dan verwacht kregen we te maken met een tweede golf. Hoe anders was die dan de eerste?

Van Mossevelde: “Totaal anders. In maart en april was de solidariteit voor de zorgsector overweldigend. Onze medewerkers werden overspoeld met allerlei giften zoals azalea's, energiedrankjes enzovoort. De gangen in ons hoofdkwartier stonden vol. Tijdens de tweede golf bleef het echter oorverdovend stil. Geen applaus, geen witte lakens ... Plots kregen we ook te maken met veel meer afwezigheden bij ons personeel. Het aantal medewerkers met psychologische problemen nam hand over hand toe. De tweede golf kwam duidelijk veel harder aan.”

Breken met de verzuiling

STERCK. Historisch was de Vlaamse zorgsector enorm verzuild. In de thuiszorg waren er tot voor kort drie grote partijen actief: het christelijke ziekenfonds (Wit-Gele Kruis en Familiehulp), de socialistische mutualiteiten (Thuishulp en Sovervlag) en Solidariteit voor het Gezin. Die laatste bediende vooral de onafhankelijke en liberale ziekenfondsen, al was er geen rechtstreekse band met de liberale zuil. Het was dan ook opvallend dat er vorig jaar een grootschalige fusie tot stand kwam tussen Solidariteit voor het Gezin en Thuishulp. Hoe hebben jullie elkaar gevonden?

Van Mossevelde: “Ik kende Erwin van Solidariteit voor het Gezin al veel langer en het was duidelijk dat onze organisaties qua visie en waarden op dezelfde golflengte zaten. Als we onze gezondheidszorg betaalbaar willen houden, dan moeten we over de muren heen kijken en streven naar meer samenwerking. Kijk, het is toch doodjammer dat er in één en dezelfde straat auto's van drie verschillende thuiszorgorganisaties halt houden om de mensen te helpen. De thuiszorgsector staat voor heel wat uitdagingen zoals de steeds complexer wordende zorg. We zijn ervan overtuigd dat we die enkel de baas kunnen met samenwerking en opschaling. Zowel Erwin als ikzelf koesterden al een tijdje dat ideaalbeeld en zo is de fusie er gekomen. Dat onze organisaties allebei een pluralistische achtergrond hadden, heeft wel geholpen.”

STERCK. Je zegt dat de zorg steeds complexer wordt. Wat bedoel je precies?

Van Mossevelde: “Een mooi voorbeeld is de thuishospitalisatie. Zo is het mogelijk om zwaar zieke mensen tot wel een jaar langer uit een rusthuis te houden. Voor die mensen zelf is dat een enorme meerwaarde, maar ook voor de maatschappij levert thuishospitalisatie een forse besparing op. Als we hiervoor kiezen, moeten we wel de thuiszorg herorganiseren want sommige mensen hebben de klok rond zorg nodig. Een kleine organisatie kan dit niet bolwerken. Vandaar de oproep naar meer samenwerking, in welke vorm dan ook. Dankzij de fusie kunnen we onze kennis en expertise samenbrengen en op die manier zijn we gewapend voor de uitdagingen van de toekomst. Met i-mens hebben we alvast bewust gekozen om te breken met de verzuiling. We willen ook een dam opwerpen tegen de dreigende ­commercialisering van de zorg. Het laatste wat we willen, is dat enkel diegene met geld nog de noodzakelijke zorgen krijgt.”

Alleen al dit jaar moeten we minstens 400 aanwervingen doen om de natuurlijke uitstroom op te vangen.

STERCK. Hoever staat het fusieproces? 

Van Mossevelde: “We hebben gekozen voor een gefaseerde aanpak. De globale organisatie bestaat uit elf verschillende vzw's, wij noemen ze onze fabriekjes. Eerst hebben we werk gemaakt van een overkoepelende structuur met een algemene vergadering, een raad van bestuur en een directiecomité. Stapsgewijs kantelen we de verschillende fabriekjes in. We zijn begonnen met de kinderzorg en sinds begin dit jaar zitten ook de dienstencheques en de vrijwilligerswerking in de nieuwe organisatie. Later dit jaar volgt nog de thuisverpleging en begin 2022 moet gezinszorg de operatie na twee jaar afronden. Je mag zoiets niet onderschatten. Juridisch moet alles kloppen en ook de verschillende IT-systemen moeten we op elkaar afstemmen. Ook op hr-vlak is er heel wat te doen. Denk maar aan de honderden CAO's, de vele technische comités en werkprocedures die we moeten stroomlijnen. Het moeilijkste jaar moet nog komen, in 2021 zullen we door de woestijn moeten. Maar als we dit samen doen, wordt het ongetwijfeld een succes.”

Aantrekkelijke werkgever

STERCK. Samen met Erwin Devriendt ben jij momenteel transitie-CEO. Hoe ziet het definitieve organogram er uit?

Van Mossevelde: “We hebben het nieuwe directiecomité samengesteld met mensen uit beide fabriekjes. Dat nieuwe ­directiecomité is al op 1 januari 2020 van start gegaan en één jaar na datum is het al niet meer zichtbaar wie ooit welk petje heeft gedragen. Tot eind dit jaar fungeren Erwin en ikzelf als transitie-CEO's. Daarna zal ik doorgaan als algemeen directeur terwijl Erwin voorzitter van de groep zal worden. Een heel actieve voorzitter die zich onder andere zal ontfermen over de hardwaredossiers van de organisatie zoals mobiliteit, IT en onze 96 gebouwen. Zelf zal ik me vooral focussen op het algemeen beleid, innovatie en hr.”

STERCK. Over hr gesproken. Hoe moeilijk is het om de juiste mensen te vinden?

Van Mossevelde: “Dat is wellicht de grootste uitdaging voor 2021. Alleen al dit jaar moeten we minstens 400 aanwervingen doen om de natuurlijke uitstroom op te vangen. Iedereen vist in dezelfde vijver en daar zit te weinig vis in. Bovendien kiezen steeds meer verpleegkundigen ervoor om te starten als zelfstandige. We geloven niet in grootschalige mediacampagnes, maar we willen onze organisatie op een eigen manier profileren als een aantrekkelijke werkgever. Onze troeven zijn correcte arbeidsvoorwaarden, een goed loon, ondersteuning en coaching op het werk, werkzekerheid, een duurzaam fiets- en hybride wagenbeleid ... Dankzij onze schaalgrootte kunnen we onze medewerkers heel wat kansen op interne mobiliteit geven.”