Via bemiddeling naar een nieuw evenwicht
Gert Neelen
& Miek Warson
Almex - Solvimus

Via bemiddeling naar een nieuw evenwicht

Familiebedrijven - Almex - Solvimus

Almex Metaal, de staalconstructeur in burgerlijke bouwkunde uit Essen, kent de afgelopen jaren een spectaculaire groei. Mee aan de basis daarvan ligt een strategische herpositionering zo’n vijf jaar geleden. Daarbij werd ook een bemiddelingsprocedure gebruikt om uiteindelijk tot een herschikking van het bedrijf te komen. “De methodiek van bemiddeling is nog te vaak onbekend, en je begint er best zo vroeg mogelijk aan”, getuigen CEO Gert Neelen (Almex) en Miek Warson (Solvimus) die het proces begeleidde.

Almex metaal uit Essen is als staalconstructeur gespecialiseerd in burgerlijke bouwkunde. Het bedrijf levert allerhande metaalconstructies voor spoorweginfrastructuur, bruggen en wegen, sluizen, waterkeringen, dijken, utiliteitsbouw en industriële installaties. Almex verzorgt totaalprojecten inclusief engineering, productie en montage.
“We zijn vooral gespecialiseerd in bruggen beneden de 1.000 ton”, legt Gert Neelen uit. “Dit type projecten vraagt een zeer hoog kwaliteitsniveau aangezien ze doorgaans een ontwerplevensduur van meer dan 100 jaar hebben. Tegelijk is voor onze klanten een hoge betrouwbaarheid van uitvoeringstermijn noodzakelijk. De bouw van een brug over een spoorweg of een waterweg, gaat vaak gepaard met een buitendienststelling en dan is een precieze timing uiterst belangrijk. Men neemt die vaak al een jaar op voorhand mee op in het bestek en de hele realisatie staat in teken van die timing. We bouwen onze bruggen meestal in grote onderdelen en transporteren deze naar de werf waar de finale assemblage gebeurt. Almex Metaal is daarnaast ook actief in renovatiewerken. Zo zijn we de laatste vier jaar bezig met de renovatie van de Van Damme Sluis in Zeebrugge.”
Het bedrijf werd in 2006 opgericht door Gert Neelen en een medevennoot. In 2016 realiseerde het bedrijf een omzet van ongeveer 2,5 miljoen euro. Vandaag bedraagt die omzet meer dan 12 miljoen euro. Dat groeiverhaal vertrok echter vanuit een impasse die pas na een bemiddelingstraject een oplossing vond.

Miek_Warson_Solvimus_Gert_Neelen_Almex

Focusshift

“We zijn in 2006 als bedrijf gestart in een sector die vrij eenvoudig is: het maken van poorten, trappen, borstweringen en soortgelijke constructies. Daar is een grote afzetmarkt voor. Maar we gingen al vrij snel op zoek naar de iets grotere en moeilijkere projecten en zochten contact met de grote aannemers. Daarbij hebben we veel te danken aan onder meer Franki Construct met wie we van in het begin samenwerken. We zijn voor een stuk meegegroeid met hen. Mijn passie lag in mijn studententijd al bij die prachtige geklonken stalen bruggen zoals die in Keulen over de Rijn liggen. Dat sprak enorm tot mijn verbeelding. Toen ik hoorde dat er in 2016 in Oostkamp een brug gebouwd moest worden, heb ik mijn stoute schoenen aangetrokken en de CEO van Franki Construct gecontacteerd. Ook al hadden we dat nog nooit gedaan en hadden we er op dat moment de faciliteiten niet voor. We hebben de kans gekregen om het project uit te voeren en dat is succesvol verlopen. Zo is de bal aan het rollen gegaan. Het is in die markt eenvoudiger om je te onderscheiden van je concurrenten, ook omdat er gewoon minder concurrenten zijn.”

Onevenwicht

STERCK. Die evolutie werd niet door alle eigenaars van het bedrijf gedragen?

Gert Neelen: “De bron van het meningsverschil ligt misschien wel in het feit dat we als bedrijf ooit gestart zijn zonder echt uitgesproken visie. Zo gaat het heel vaak met kleine startende bedrijven volgens mij. We zijn gewoon gestart. Er is ook steeds gestreefd naar een absoluut evenwicht. Eerst was dat mijn medevennoot en mezelf. Daarna samen met de echtgenotes waarbij iedereen voor 1/4e eigenaar van het bedrijf was. Dat was in het begin ook logisch. We zijn niet gestart met de visie om ooit grote projecten zoals bruggen te gaan realiseren. Toen de contacten voor grotere projecten groeiden, ontstond er echter een onevenwicht en verschillende visies over de verdere ontwikkeling van de onderneming.”

Miek Warson: “Dat is een evolutie die we in heel veel bedrijven zien. Er is een evenwicht en dan begint dat bedrijf te groeien. Er komen mensen bij en er worden nieuwe activiteiten gestart of markten aangeboord die leiden tot verdere groei. Op het ogenblik dat je toekomst en activiteiten neigen te veranderen moet je echter tijdig de oefening doen wat je visie en missie is. Anders kan je in de problemen komen.”

Neelen: “In het begin moet er heel veel gebeuren in een bedrijf en sta je niet stil bij de visie waar je binnen tien jaar wil staan. Zoiets ontwikkelt zich vaak geleidelijk. We zijn ooit gestart met één laspost in een gehuurd pand en zijn vrij lineair gegroeid. Door mijn contacten met de grote aannemers zag ik zaken bewegen en plots sta je op een bepaald moment voor een veel grotere stap. Die brengt ook de nodige risico’s en investeringen met zich mee. Voor sommigen was het echter goed zoals het was. Ze trokken liever de handrem op. Dan ontstaat er een tweespalt en moet je kiezen welke richting je uitgaat. We kwamen op een bepaald moment in een situatie die moeilijk werkbaar werd. Bepaalde zaken waren niet meer met elkaar te verzoenen.”

Warson: “Zoiets noemt men een visie- en waardenconflict. Dat is een conflict waarbij het rationele en het emotionele met elkaar vermengd zijn. Mensen hebben dan de neiging om op hun eiland te kruipen. En hoe meer er op eilanden gewerkt wordt, hoe minder er nog overlegd wordt en hoe moeilijker de communicatie verloopt. Dan wordt er niet meer ‘samen’ gewerkt.”

We zijn als bedrijf ooit gestart zonder echt uitgesproken visie. Zo gaat het heel vaak met kleine startende bedrijven.

Neelen: “Er is altijd overleg geweest in ons bedrijf. Maar op een gegeven moment valt de bereidheid om naar elkaar toe te komen weg. De drang om verder te groeien en de drang om op het bestaande niveau te blijven was bij beide partijen voldoende groot om de situatie te laten evolueren naar een conflictsituatie.”

STERCK. Jullie zijn echter niet meteen met een bemiddeling gestart?

Neelen: “Neen. Toen we voelden dat het zo niet meer verder kon, zijn we rond de tafel gaan zitten. Er zijn veel gesprekken gevolgd. Eén van de gespreksonderwerpen was onvermijdelijk een waardebepaling. Op een gegeven moment is er ook een advocaat ingeschakeld maar dat gebeurde eenzijdig en focuste enkel op het juridische. Dit vergrootte het onevenwicht nog verder. De mogelijkheid om gezamenlijk tot een oplossing te komen verdween helemaal.”

Warson: “Als men positie inneemt, helpt dat meestal niet aan het samenwerkend kader dat je moet creëren om tot een oplossing te komen. Dat geldt van beide kanten. Er ontstaat wantrouwen. De partijen willen wel samen tot een oplossing komen maar het lukt niet meer. Niemand laat nog het achterste van zijn tong zien.”

Start bemiddelingsproces

STERCK. Uiteindelijk is er na een jaar een bemiddelingstraject opgestart. Hoe ging dat in zijn werk?

Neelen: “Vanaf het opstarten van die bemiddelingsprocedure werd er een soort van stopknop ingedrukt. In de eerste bemiddelingssessie werd gevraagd om even te vergeten waar we op dat moment stonden. We moesten teruggaan in de tijd naar de opstart van het bedrijf. Welke weg was er afgelegd om tot vandaag te komen? Dat was volgens mij een belangrijk onderdeel van de bemiddeling. Niet kijken naar de positie van nu maar teruggaan en kijken waar het fout is gegaan. Ik was totaal niet vertrouwd met het concept van bemiddeling en wist ook niet wat ik ervan kon verwachten. Nu weet ik dat de uiteindelijke doelstelling is om het conflict niet verder te laten escaleren en te vermijden dat het tot een dagvaarding komt. Dat is bijzonder zinvol. Bij een dagvaarding of rechtszaak kom je automatisch terecht in een dynamiek van winnaar en verliezer. Terwijl een bemiddelingstraject hoort te eindigen met twee winnaars. Dan is het volgens mij geslaagd.”

Warson: “Een conflict is een tegenstelling tussen doelstellingen, waarden, belangen en behoeften van twee of meer personen. We zijn allemaal verschillend. Als we samen iets gaan doen, gaan we ervan uit dat die zaken op elkaar gealigneerd zijn. Partners, werkgevers, werknemers, aandeelhouders … Ze denken hetzelfde doel, waarden en behoeften te hebben. Dat maakt je afhankelijk van elkaar. Daar kies je voor. Die afhankelijkheid is trouwens niet statisch. Op het moment dat de visie op het bedrijf bij sommigen begint te evolueren, kan die afhankelijkheid vervelend worden. Bovendien staat dit allemaal tegenover een geschiedenis, een tijdslijn en een context en ligt er altijd een saus van emotie over het geheel.”

Miek_Warson_Solvimus_Gert_Neelen_Almex

Vierfasige aanpak

STERCK. Hoe gaat men in een bemiddeling tewerk?

Warson: “We werken altijd in vier fasen. We proberen eerst zoals Gert beschreef terug te gaan in de tijd. Wie zijn jullie? Welke noden en behoeften hebben jullie? Hoe heeft zich dat afgetekend op een tijdslijn? Doorgaans gaat iedereen zich daar goed in herkennen en wordt het ook voor elkaar duidelijk waar iedereen voor staat en waar het op een gegeven moment is fout gelopen. In een tweede fase wordt er aan iedereen gevraagd wat hij /zij belangrijk vindt om terug te vinden in een uitkomst. Wanneer is het proces voor iedereen geslaagd? Dat is verschillend van persoon tot persoon. Het kan gaan van groei en autonomie tot zekerheid en in team werken. Zo wordt duidelijk wat de ander nodig heeft in een oplossing. Van daaruit ga je zoeken naar alle mogelijkheden die de belangen van de betrokken partijen kunnen dienen. En ten slotte probeer je een akkoord of oplossing te assembleren.”

STERCK. Dat is iets anders dan vanuit buikgevoel werken?

Warson: “Vanuit buikgevoel zegt men: ik vind dit en ik vind dat. Maar vaak heeft men daar onvoldoende over nagedacht en zit men zo gevangen in de oppositie en in de primaire behoeften die niet ingevuld zijn, dat men niet meer helder kan nadenken waar men precies naartoe wil. Door die vierfasige aanpak wordt duidelijk wat iedereen wil en kan je een weg zoeken om tot een oplossing te komen. Technische zaken zoals een waardebepaling doe je het best pas na het verhalende gedeelte waarin alles op een rijtje is gezet. Nadat belangen, behoeften en mogelijkheden duidelijk zijn gemaakt. Pas daarna beginnen we te kwantificeren. Anders zorgen de cijfers voor nog meer verdeeldheid.”

Neelen: “Het is emotioneel een zware periode waar veel energie naartoe gaat. Energie die niet naar de bedrijfsvoering kan gaan. Het is in zo’n situatie zaak om de emotionele component goed onder controle te houden en in dat verbindingstraject de dingen op een constructieve manier te laten gebeuren. Als zo’n dispuut te lang aansleept kan het ervoor zorgen dat er op het einde niets meer over is om een conflict over te hebben.”

Warson: “Belangrijk is ook de vertrouwelijkheid en geheimhouding van het bemiddelingsproces. Alles wat aan tafel gebeurt kan en mag niet gebruikt worden in een gerechtelijke procedure indien de bemiddeling fout zou lopen. Dat maakt dat het opgebouwde wantrouwen een stukje kan omkeren naar veiligheid. Je moet je kwetsbaar kunnen opstellen en alles op tafel kunnen leggen, wetende dat dit vertrouwelijk is. Door de vraagstelling van de bemiddelaars in die eerste fase en de antwoorden die daarop volgen moeten de betrokkenen luisteren naar elkaar. Heel veel van wat onderweg een stukje is verloren gegaan wordt dan terug herkenbaar. Men gaat beter naar elkaar luisteren ongeacht de meningen die verschillen. Er moet ‘commitment’ zijn om het samen met mekaar en met respect te willen klaren. En men moet ten allen tijden open kaart willen spelen.”

Overname

STERCK. Hoe is het proces afgelopen?

Warson: “De bemiddeling is uiteindelijk stopgezet, maar de uitkomsten die in de bemiddeling geprepareerd waren hebben zich toch voltrokken. Uiteindelijk heeft één van de twee partijen de andere uitgekocht. Dat zie je vaker bij een bemiddeling. Vier van de vijf gestarte bemiddelingen monden uit in een totaalakkoord. Maar ook die 1/5e die vroegtijdig afgebroken wordt kan op termijn leiden tot een akkoord op basis van een van de opties die voorliggen. Tenminste als het proces ver genoeg gevorderd was.”

Neelen: “Ik denk wel dat het nog veel beter had kunnen eindigen als er van in het begin meer evenwicht was geweest aan de tafel en de bemiddeling vroeger was opgestart. Er is een foute volgorde gevolgd. Helemaal in het begin waren er al bedrijfsrevisoren aan tafel om waarderingen te maken. En er werden advocaten ingeschakeld. Men moet zoals gezegd eerst bepalen wat men wil, waar men naartoe wil en wat men moet doen om er te geraken. Ik vond die bemiddeling heel nuttig en zinvol om het destructieve karakter van een dagvaarding te voorkomen, maar deze had dan vroeger opgestart moeten worden. Op het einde van het conflict komt men tot een conclusie. Die is een gevolg van al hetgeen er gebeurd is. En die bemiddeling is een van de belangrijke componenten die in ons geval tot die conclusie heeft geleid. Ik zou iedereen adviseren om op voorhand goed te bepalen wat de intentie van de bemiddeling is. Het gaat erom samen een oplossing te bereiken. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar men moet er zich bewust van zijn dat partijen een bemiddeling ook kunnen zien als een middel om hun doelstellingen te kunnen behalen.”

Een conflict is een tegenstelling tussen doelstellingen, waarden, belangen en behoeften van twee of meer personen.

Warson: “De methodiek van bemiddeling passen we vandaag ook heel veel toe zonder dat er een onmiddellijk conflict is gerezen, maar wanneer er een sterke transitie in de onderneming moet plaatsvinden en waarbij de familiale cohesie bewaard moet blijven. We doen dat ook in de langlopende begeleiding van familiale aangelegenheden.

Neelen: “Superbelangrijk vind ik ook een gedetailleerde aandeelhoudersovereenkomst. Ik denk dat het nog elke dag gebeurt dat twee goede vrienden samen naar een boekhouder stappen en een bedrijf starten vanuit de idee 'samen uit, samen thuis'. Daarmee plant je het zaadje voor latere problemen. Je moet eerst de visie en missie afstemmen. De inhoud van een aandeelhoudersovereenkomst is in mijn ogen veel belangrijker dan bijvoorbeeld een financieel plan.”

Warson: “Scheiden is niet altijd lijden. Door deze scheiding hebben Gert en zijn echtgenote de nodige autonomie gevonden, alsook de vroegere partners. Als je te veel van elkaar verschilt moet je begrijpen dat je daar je vrijheid in moet nemen met veel respect, empathie en waardering voor de andere. Soms lukt het niet meer samen omdat je gewoon te anders bent in dat samenzijn. En dan is dat ook geen drama.”

Top5 meest gelezen
    Top5 gedeelde artikels