Familiale bedrijfsleiders van vandaag en morgen zijn niet die van gisteren. Is er een grote kans dat de volgende generatie (NextGen) aan het roer van het bedrijf komt? De vraag naar actieve begeleiding voor NextGen groeit, om zo de continuïteit en professionalisering van het familiebedrijf maximaal te garanderen. Caroline De Backer (Deloitte) en Koen Hendrix (VKW) lichten toe wat de belangrijkste uitdagingen zijn voor de NextGen in het familiebedrijf en hoe hiermee om te gaan.
Familiebedrijven hebben vandaag andere uitdagingen dan pakweg 20 jaar geleden. Ze hebben doorgaans de voorbije twee decennia een enorme groei in activiteiten, omzet en personeel gerealiseerd. Bovendien worden bedrijfsleiders meer en meer geconfronteerd met formaliteiten en regelgeving. Dit noopt familiebedrijven om sterk te gaan professionaliseren. De NextGen die het familiebedrijf zal overnemen,
wordt dus best tijdig klaargestoomd om met deze uitdagingen en professionalisering aan de slag te kunnen gaan.
Loopbaanplanning in familiebedrijf is niet vanzelfsprekend
Loopbaanplanning voor NextGen is een continu proces. Er moet gewerkt worden aan (de ontwikkeling van) leiderschapscapaciteiten om te kunnen voldoen aan de toekomstige noden van het bedrijf. Dergelijke loopbaanplanning hoort thuis in élk familiebedrijf, ongeacht de omvang. Ook kinderen die na hun studies niet meteen in het familiebedrijf beginnen te werken, hebben baat bij zulke begeleiding. Zij kunnen immers later nog de stap naar het bedrijf zetten of verantwoordelijkheden krijgen binnen de familiale vermogensstructuur (bijvoorbeeld als bestuurder of aandeelhouder).
Actief bezig zijn met de opleiding van de NextGen in een familiebedrijf is echter niet altijd evident. In de eerste plaats omdat de ouders deze begeleiding zelf nooit hebben gehad of simpelweg omdat er nog nooit een generatiewissel is geweest. Als er in het familiebedrijf daarnaast ook geen formeel evaluatie- en feedbackbeleid is, vormt dit opnieuw een grotere uitdaging voor de NextGen in het kader van de begeleiding van hun loopbaan binnen het bedrijf.
Het is in de tweede plaats niet eenvoudig om objectief te oordelen over kennis en kunde van jouw eigen (klein)kinderen, neven of nichten. De emotie krijgt in een familiale verhouding vaak de bovenhand. Bovendien staat het in de meeste ondernemende families voorop om de familiale harmonie te bewaren. Ouders hebben om die reden ook eerder de neiging om niets te zeggen over hun visie op de competenties van hun kind(eren), om mogelijke conflicten uit de weg te gaan. Ook voor niet-familiale medewerkers is het niet vanzelfsprekend om (negatieve) feedback te geven aan de NextGen. Feedback is echter wel hun substantieel recht. Als zij niet gewezen worden op hun groeipunten door iemand met meer ervaring, werkt dit belemmerend op hun professionele groei.
Bovendien kan een beslissing nemen over wie welke rol krijgt binnen het familiebedrijf, een langdurig negatief effect hebben op de familiale harmonie. Als gevolg hiervan wordt de toekenning van concrete (toekomstige) posities vaak langdurig uitgesteld.
Juiste persoon op de juiste plaats
Op welke manier kan je dan wel een correcte loopbaanplanning organiseren voor de NextGen? In de eerste plaats door met objectieve criteria aan de slag te gaan en de NextGen vanaf het begin te behandelen alsof hij/zij geen familielid is. Op welke manier kan een kind zonder ondernemende ouders ergens werk vinden? Wel, op basis van zijn/haar competenties en potentieel. Je wordt als ‘kind van’ immers niet automatisch geboren als goede ondernemer of manager.
Zorg er dus voor dat kinderen in het familiebedrijf een functie krijgen toegewezen op basis van hun objectieve competenties. Deze competenties kunnen een stuk geobjectiveerd worden door opleiding/diploma’s en/of via een assessment/development center etc. Als je de vraag “zou ik een niet-familielid met dezelfde competenties/potentieel ook aannemen in deze functie?” positief kan beantwoorden, zit je meestal goed. Ook ten opzichte van niet-familiale medewerkers is dit belangrijk om een draagvlak te creëren binnen de onderneming voor de NextGen.
Van zodra er een functie uitgeoefend wordt, kan je starten met een duidelijk plan voor de professionele loopbaan van de NextGen binnen het bedrijf. Een duidelijke loopbaanplanning voorkomt in de eerste plaats dat de NextGen vast komt te zitten in een positie waar ze uiteindelijk alleen brandjes blussen en zo het grotere plaatje van het ondernemen uit het oog verliezen. Maak het bijhorende evaluatieproces zo duidelijk, transparant en eerlijk mogelijk. Op deze manier leggen individuen zich makkelijker neer bij een beslissing die niet in hun voordeel is, omdat er immers een eerlijke procedure werd toegepast om tot die beslissing te komen.
Belang van extern klankbord
Loopbaanplanning speelt zich echter niet louter af binnen het familiebedrijf. Een coach of mentor kan bijvoorbeeld nuttig zijn om neutrale en professionele ondersteuning te bieden in de groei van de NextGen. Daarenboven mag de meerwaarde van netwerking met andere NextGen niet onderschat worden. Horen van anderen dat zij gelijkaardige situaties meemaken in hun bedrijf, relativeert en normaliseert de soms moeilijkere familiale verhoudingen. NextGen kunnen ook veel van elkaar leren op het gebied van ondernemen én family governance.
Gedeelde verantwoordelijkheid
De begeleiding van de NextGen in het familiebedrijf is met andere woorden een verhaal van gedeelde verantwoordelijkheid tussen de overlaters en de NextGen zelf, wat zich zowel binnen als buiten het bedrijf manifesteert. De familie achter ATF is hier een mooi voorbeeld van. Maike wordt intern begeleid en doorloopt een op maat gesneden opleidingsprogramma, maar ze tracht ook extern opleidingen te volgen en actief te netwerken met andere NextGen. Beide generaties dienen zich actief bezig te houden met de loopbaan om zo de continuïteit en professionalisering van het bedrijf te bewerkstelligen.