Raf Vanthoor brengt met BergHOFF Worldwide al meer dan 30 jaar hoogwaardige potten, pannen en keukengerei aan de man in een vijfenzestigtal landen. Hij was ooit pionier met productie in China, zette een internationaal gerenommeerd merk in de markt, maar kreeg ook tweemaal rake klappen in Oost-Europa. Een herstructurering én een volledig nieuw productgamma helpt zijn bedrijf door de huidige woelige jaren. Een ondernemersverhaal dat leest als een spannend boek.
Raf Vanthoor startte in 1988 op zijn 20e als ondernemer. “Mijn vader was voorheen directeur van een klein fabriekje dat potten en pannen produceerde in het Limburgse Bocholt. Ik was echter meer met autosport bezig, de droom die mijn zonen nu hebben kunnen waarmaken. Toen mijn vader kort uitviel met een medisch probleem, vroeg hij om de telefoon op te nemen in zijn afwezigheid en ik ben er blijven werken.”
Start in Zuid-Korea
“De grote merken produceerden in die tijd nog uitsluitend in Europa. Op een gegeven moment kwam hij in contact met Zuid-Koreanen die een partner zochten om samen een fabriek in het Verre Oosten te starten. Ze werden hier weggelachen door alle grote spelers, maar mijn vader is mee op hun kar gesprongen. Hij heeft veel op- en afgereisd en de fabriek Namil in Seoul opgestart. We zijn er gaan wonen terwijl die fabriek een groot succes werd. Na een tijd leverde hij aan de grote merken in Duitsland met Aldi als grootste klant. Toen de fabriek na twee jaar vlot draaide zijn we terug naar hier gekomen om korter bij de klanten te staan.”
Met de eerste Krim-oorlog, waren we van vandaag op morgen 40% van onze business kwijt.
Pionierswerk in China
“De fabriek kende meteen gouden jaren en al snel kwamen er in Azië heel wat concurrerende fabrieken bij. Mijn vader deed op dat moment vooral trading. Uiteindelijk kwam ik in China terecht met een grote order van Aldi Frankrijk: 80.000 5-delige sets pannen. 400.000 stuks in totaal. Dat was niet evident. De fabrieken waren toen vaak nog heel klein en de productiemethode eenvoudig. Samen met iemand uit Hong Kong die al voor ons gewerkt had, trok ik een 6-tal weken van het ene fabriekje naar het andere. Transport was in die tijd in China nog een echte ramp. We waren vaak dagen onderweg met alle mogelijke vervoermiddelen. Het was een heel boeiende en tegelijk ook schokkende ervaring. Uiteindelijk hebben we de order van Aldi kunnen vastleggen in 4 verschillende fabrieken. Voor een jonge twintiger waren die onderhandelingen en het contact met de Chinese cultuur een ingrijpende ervaring.”
Groei via partyverkoop
“Ik wilde mijn eigen merk beginnen en zelf een stock opbouwen. Mijn vader geloofde daar niet in en uiteindelijk ben ik voor mezelf begonnen met 40.000 Belgische Frank op zak. Ik heb bij de bank een lening gevraagd voor een auto en daarmee mijn eerste container kookpotten gekocht. In die tijd kon dat nog allemaal. Ik heb die kookpotten voor het dubbele van de prijs verkocht, de lening afbetaald en opnieuw een container gekocht. Zo ben ik beginnen opbouwen. Op een bepaald moment leerde ik mensen kennen die een soort van partyverkoop deden, rechtstreeks aan particulieren. Die vorm van leurhandel ging als een raket. Het was ongelofelijk. We groeiden van 1 container per maand naar 1 container per week. Na een tijd verkochten we 7 à 8.000 sets per week in Duitsland, Frankrijk en België. We startten in die tijd ook met productie onder private label en dat liep heel goed.”
Eigen productie
“Op een beurs in China leerde ik nieuwe contacten kennen. Ze hadden een kleine fabriek, een veredelde stal eigenlijk, waar ik meteen 30.000 stuks per maand wilde produceren. Voor hen een hele grote bestelling. Ik kende wel wat van productie en hoe een productielijn er moest uitzien. Samen zijn we hard beginnen werken om dat fabriekje in China naar een hoger niveau te tillen. De eigenaar volgde daarin. Twee jaar zagen we echt zwarte sneeuw en liep er ook veel fout. Vandaag zou zoiets niet meer lukken. Maar we zijn stelselmatig gegroeid, de kwaliteit ging omhoog, tot we veruit de grootste fabriek in China hadden. In Europa kon niemand geloven dat die producten uit China kwamen want ze waren kwalitatief beter dan deze uit Korea. We startten nieuwe productielijnen voor snelkokers op en ontwikkelden een nieuw productiesysteem om bodems op kookpotten te slaan. Iets dan toen alleen nog maar in Italië bestond. Die fabriek was na verloop van tijd gewoonweg perfect.”
- 4 productlijnen
- 40 miljoen euro omzet
- 65 landen actief
- 1994 oprichtingsjaar
De start van BergHOFF
“In 1994 zijn we gestart met het merk BergHOFF, maar in de jaren daarvoor ging het al heel hard. Ik kocht 80% van de productie in China, 300.000 stuks per maand. We startten nieuwe lijnen op. De voormalige stal werd een gigantische fabriek. En we begonnen ook messen en ander keukengerief te ontwerpen en te produceren. Al vrij snel beslisten we om dat uit bouwen tot een volledige range over alle productcategorieën heen. Dat was uniek in die tijd en één van de redenen waarom BergHOFF zo succesvol is geworden.”
Met vallen en opstaan
“Het bedrijf groeide als een kool, maar mijn Chinese partner – die intussen een goede vriend was geworden – begon te zweven en naar de casino’s in Macau te gaan. Hij geraakte verslaafd en op een goede avond verspeelde hij alles wat hij had. Daar stond ik, we werkten al minstens 10 jaar samen. Tien jaar bloed, zweet en tranen werd op één avond verspeeld. Er volgde een moeilijke periode. Je kan dat volume aan productie niet zomaar naar elders verhuizen. We zijn alles terug vanaf nul beginnen opbouwen. Dat is gelukt, maar het is nooit meer geworden wat ik met die vorige fabriek had. Intussen ontwikkelden we wel continu nieuwe ideeën en bleven we zo voorloper in de markt. De productie van kookpotten lijkt heel simpel, maar is dat in de praktijk niet. Ik durf stellen dat we veel nieuwe ontwikkelingen in de sector geïnitieerd hebben. Uiteindelijk is het gelukt om me te herpakken, maar als die zakenpartner zijn verstand had behouden, hadden we nog een heel pak verder kunnen staan.”
Russisch avontuur
“Met BergHOFF richtten we ons oorspronkelijk op de Duitse markt, vandaar ook de eerder Duits klinkende naam. Op een bepaald moment ging ik naar een elektronicabeurs in Rusland. Ik mocht er eerst niet uitstallen en iedereen lachtte met mijn kookpotten. Maar toen de beurs een half uur bezig was, had ik een ellenlange wachtrij aan mijn stand staan en was het lachen snel voorbij. Rond de middag ging ineens iedereen aan de kant voor een man met twee indrukwekkende bodyguards. Of ik al aan iemand exclusiviteit beloofd had? Dat was niet het geval. Ik mocht niets meer toezeggen. Die avond zijn ze mij komen halen en brachten ze me naar een verlaten oud fabrieksgebouw waar ik door een metaaldetector moest passeren. Via een oude lift kwam ik in één van de meest sjieke kantoren terecht kwam die je kan voorstelen. Ik heb tot 1u ’s nachts met die mannen onderhandeld en uiteindelijk kochten ze in het eerste jaar voor 100 miljoen frank. Mijn business kreeg meteen een serieuze boost.”
Verovering van Oost-Europa
“BergHOFF begon zich als een inktvlek uit te spreiden over Oost-Europa met landen zoals Oekraïne, Moldavië,… We waren de eerste die op de Oost-Europese markt kwam met een fatsoenlijk product en werkten met exclusieve distributeurs. Maar ook landen zoals de VS en Frankrijk kwamen erbij. En we ontwikkelden continu nieuwe producten. Vooral in Oost-Europa wilden klanten een heel breed assortiment. Intussen hadden we ook eigen ontwerpers in dienst en ontwikkelden we innovatieve nieuwe designs. Het liep als een trein.”
Troubles in Oost-Europa
“Met de devaluatie van de roebel kwamen we in 2008 in Rusland een eerste probleem tegen. Ondernemers met wie ik samenwerkte vielen daardoor om. Samen met Anatoli Karpov, de voormalige wereldkampioen schaken, ben ik bij een nieuwe distributeur begonnen. Dat liep goed tot de eerste Krim-oorlog in 2014. Het was voor ons de eerste zware terugslag. Op dat moment was Oost-Europa goed voor 55 procent van onze omzet. In Rusland vielen we terug van 13 miljoen euro naar 1 miljoen euro omzet. In Oekraïne gingen we van 10 miljoen naar een paar miljoen euro. Van vandaag op morgen waren we 40% van onze business kwijt. Het was even spannend. Met op hetzelfde moment ook een hartoperatie en een echtscheiding kwam ik Murphy op zijn best tegen. De CEO die ik voor mijn afwezigheid had aangesteld maakte er een soepje van. Toen ik goed en wel terug operationeel actief was stond ik voor een grote berg. De meeste bedrijven die 40% van hun omzet verliezen gaan kopje onder, maar gelukkig hadden we nog reserves. De situatie in Oost-Europa wilde zich maar niet stabiliseren. Na enkele jaren volhouden hebben we uiteindelijk besloten dat we onszelf volledig moesten heruitvinden. Oost-Europa - waar heel veel van onze ontwikkeling op geënt was - zou de eerste tijd niet terugkomen.”
We vertrekken vandaag van een doemscenario qua omzet, om van daaruit terug op te bouwen.
4 hedendaagse productlijnen
“De 1.800 producten in ons aanbod hebben we op dat moment volledig stopgezet en we hebben op een klein jaar tijd 600 volledig nieuwe producten ontwikkeld. Dat was in de periode 2016-2017. We hebben de oefening gemaakt: ‘wat willen we’? Ik dacht voor die tijd dat BergHOFF een merk was, maar eigenlijk waren we meer een trading company die eigen ontwikkelingen deed. Vandaag zijn we veel meer een echte producent. We hebben ons nieuwe productaanbod in 4 verschillende categorieën ingedeeld. Essentials is de instaplijn, het zijn de bestverkopende producten uit onze voormalig productlijn die een redesign kregen. Ze doen het nog steeds erg goed. Leo is een jonge, speelse, kleurrijke en warme lijn, volledig nieuw, waarbij we voor het eerst met kunststoffen zijn gaan werken. Gem is een meer mannelijke lijn met veel zwart. Ron is de toplijn voor de hobbykok die echt tijd in de keuken doorbrengt. We werken daar met verschillende materialen en hebben producten voor trends zoals slow cooking dat nu erg populair is. Die duurdere lijn gaan we vanaf 2024 omvormen naar een lijn die zich meer oriënteert op het outdoor-gebeuren. In februari hebben we in Frankfurt een 120-tal nieuwe producten gelanceerd die zich grotendeels binnen de Leo-lijn situeren.”
Herstructurering
“Het nieuwe productgamma was de eerste fase van onze herstructurering. Het was voor ons een beetje erop of eronder. Je weet niet of die lijnen gaan aanslaan. De grote omzetten van vroeger in Oost-Europa kwamen niet meer terug. We hebben lang nagedacht. Het was altijd vechten om bepaalde omzetcijfers te halen, dat zette een enorme druk op de organisatie. We hebben een aantal jaren verlies gemaakt. Logisch als zo’n groot stuk van je omzet wegvalt. Ik stond voor de keuze: ofwel stopte ik ermee. Ofwel zouden we een stap terugzetten en onze business op een andere manier aanpakken. We hebben voor het tweede gekozen en vertrekken sindsdien vanuit een doemscenario qua omzet. We houden er rekening mee dat we minder omzet realiseren om van daaruit terug op te bouwen. Dat is aangenamer werken dan steeds tegen budgetten aanhinken die je niet haalt. Met het verlies van zo’n belangrijke markt zit je in een negatieve spiraal die je niet zomaar rechtgetrokken krijgt. We hebben de juiste beslissing genomen. Onze omzet bedraagt vandaag 40 miljoen euro, lager dan de pieken van vroeger, maar we zijn wel terug winstgevend en dat is uiteindelijk de doelstelling.”
Corona-uitdaging
“Toen we in 2019 onze herstructurering klaar hadden, was de beurs van februari 2020 in Frankfurt ons belangrijkste doel. Er stonden gigantisch veel afspraken ingepland. De interesse in onze nieuwe lijnen was groot. En toen… brak corona uit. Twee weken voor de beurs volgden de eerste afzeggingen. De Engelsen mochten niet meer komen, vervolgens de Amerikanen,… En zo stonden we ineens zonder bezoekers in Frankfurt. Dat kwam hard aan. Toch hebben we ons kunnen herpakken en tijdens de coronapandemie nog goede cijfers gedraaid. De mensen waren veel bezig met alles wat zich in en rond het huis afspeelde. Landen zoals de VS hebben het heel goed gedaan, omdat daar veel online-verkoop was. Maar zonder corona was het nog veel beter geweest. Er zaten veel nieuwe contracten in de pipeline.”
Ongeziene uitdagingen
“Terwijl alles opnieuw in stijgende lijn ging werden we opnieuw geconfronteerd met oorlog in Oekraïne. Oost-Europa is nu nog maar goed voor 15% van onze omzet, maar het heeft onvermijdelijk een impact. Vooral in Oekraïne zelf voelen we dat, we zijn er met voorsprong het grootste merk. Maar als morgen de oorlog voorbij is, komt daar weer een grote markt vrij. Daarna volgde de stijging van de grondstofprijzen en de transportprijzen, de verhouding dollar/euro die verslechterde,… Die totaliteit aan uitdagingen en omwentelingen heb ik in al die jaren nog nooit meegemaakt. We zijn er – denk ik - vrij slim mee omgegaan. Ik heb me niet laten gek maken. Het heeft natuurlijk een stuk van onze marge gekost. Maar uiteindelijk hebben we wel winst gedraaid. De verschepingstermijn van containers was een tijd lang veel langer omdat de boten overvol zat, nu zijn ze langer omdat ze de boten niet vol krijgen. Het is de omgekeerde wereld, maar ik heb liever dit dan de andere problemen. We verschepen 400 tot 500 containers per jaar.”
Groeipotentieel
“Ik ben iemand die graag alles vooruit plant heeft en alle stappen heeft vastliggen, maar dat gaat vandaag niet meer. Elke dag is een nieuwe situatie. Je moet continu bijsturen. Dat is de grootste uitdaging. Ons voordeel ten opzichte van de concurrentie, is dat onze organisatie vandaag heel ‘mean en lean’ is. We kunnen snel schakelen. Of ik nooit gedacht heb om te stoppen? Ik heb een negental jaar geleden een heel goed bod gekregen. Ik heb een week wakker gelegen wat ik daarmee zou doen. Maar het was iemand die BergHOFF eerder zou kopen om een concurrent uit te schakelen dan om er iets mee op te bouwen. Ik heb het niet gedaan. Waarom? Veel van onze partners en distributeurs zijn door de jaren vrienden geworden. Mensen waar ik al van in de beginfase mee samenwerk. Die zouden allemaal in de kou gezet worden en daar voel ik me niet goed bij.
Natuurlijk denk je in periodes zoals deze na waar je in godsnaam mee bezig bent. Maar sinds een vijftal jaar heb ik met Adelheid Deltour wel een CEO aan wie ik een sparringpartner heb. Iemand die de sector en de producten kent,… Zonder haar had ik de handdoek al in de ring gegooid. Dat maakt het voor mij ook terug plezant. Al blijf ik nog een beetje een controlefreak. Onze huidige omzet is minder dan 50% van wat het zou moeten zijn als de oorlog in Oekraïne en corona er niet zou geweest zijn. We hebben echt een hele zware stap teruggezet. Maar intussen hebben we zoveel nieuwe klanten en nieuwe landen erbij. Gezien de situatie is dat een groot geluk. Als morgen de markt zich wat herpakt is ons groeipotentieel enorm.”