Bijna 10 jaar geleden nodigden we Wouter Torfs en Machiel den Dekker, de toen piepjonge Nederlandse manager van AFAS Software, uit voor een dubbelinterview. Vandaag staat Lise Conix als CEO aan het hoofd van Torfs. Een mooie insteek voor een hernieuwde dubbel tussen twee mooie familiebedrijven die aan een gezond groeiverhaal bezig zijn.
Lise Conix is sinds 3 jaar CEO van Torfs, maar als vierde generatie van de familie al 14 jaar actief in het familiebedrijf. Ondanks een retailsector die stevig onder druk staat, kan het bedrijf mooie groei- en winstcijfers voorleggen. Hetzelfde geldt voor AFAS, dat van een challenger op de Belgische markt is uitgegroeid tot een vaste waarde die een waslijst van grote klanten bedient.
Lise Conix
Torfs bestaat 75 jaar en realiseert vandaag met 76 winkels en 616 medewerkers een omzet van 117 miljoen euro. Sinds 3 jaar staat Lise Conix als CEO aan de leiding van het bedrijf. Ze is de vierde generatie van de familie.
STERCK. Torfs heeft ambitieuze groeiplannen en wil tegelijk het aanbod verbreden, ook via overnames. Een koerswijziging?
Lise Conix: “Noem het vooral geen strategieverandering. Het is in de eerste plaats mijn ambitie om het mooie familiebedrijf dat we al 75 jaar zijn, ook de komende 75 jaar in stand te houden. En om heel trouw en dicht bij onze waarden en familiaal DNA te blijven. Ik ben fier dat zowel onze winkels als onze webshop nog steeds heel hard groeien. Dat is niet evident in de huidige retailsector. Hoe dat komt? Doordat we zo sterk inzetten op beleving, op service en op een heel breed aanbod. Elk jaar worden onze winkels in een nieuw jasje gestoken om die beleving en inspiratie te behouden. Tegelijk zetten we ook heel hard in op onze webshop. Die is goed voor 20% van onze omzet. Dat zijn 16 grote Torfs winkels, met een aanbod dubbel zo groot als in de winkels. Dat blijft dus heel belangrijk. Maar daarnaast zien we ook mogelijkheden in anorganische groei en dat is misschien nieuw voor Torfs. Dat kunnen overnames zijn maar ook samenwerkingen. Op die manier kunnen we onze missie van 360 graden zorgzaamheid nog wat breder neerzetten.
Onze sector is uitdagend door de concurrentie van de grote internationale spelers zoals Zalando en Amazon enerzijds en door de kostenstijgingen anderzijds. De markt groeit niet en als je omzet dan niet stijgt maar je kosten wel, dan zet dat heel veel druk op de rendabiliteit. Je kan je prijzen niet verder laten stijgen. We willen betaalbare schoenen aan de klanten blijven aanbieden.”
Machiel den Dekker: “De modesector is momenteel in volle evolutie. Opent dat ook opportuniteiten?”
Conix: “Ik geloof dat er nog ruimte is voor schone lokale helden zoals Torfs en soortgelijke spelers. Die hebben meer kans om te overleven als ze op de achtergrond zoveel mogelijk gaan samenwerken. Bijvoorbeeld op vlak van e-commerce, IT, logistiek,… Onze visie is om aan de voorkant zoveel mogelijk onze identiteit te behouden, maar aan de achterkant zoveel mogelijk op 1 platform samen te werken met andere partijen. Zo kunnen we synergiën en schaalvoordelen creëren. Tegelijk willen we ook een aantal echte fashionmerken binnenhalen om een stevige multi-merkenspeler te blijven.”
We hebben getoond dat rentabiliteit, zorgzaamheid en duur-zaamheid elkaar kunnen versterken.
Efficiëntie creëert ruimte
STERCK. Jullie hebben de afgelopen jaren ook sterk ingezet op automatisering?
Conix: “Torfs is erg bekend voor onze voorkant, voor onze klantenservice, ons warm familiaal DNA en onze ‘Great Place To Work’. Dat is ook allemaal heel belangrijk. Maar je kan dat pas tonen als je aan de achterkant efficiënt bent georganiseerd. Anders is daar gewoon geen ruimte voor. We proberen aan de achterkant zo slim en efficiënt mogelijk te werken. Door automatisatie, maar nog meer door de processen efficiënter te organiseren. Dan geef je je mensen tijd en ruimte voor wat echt belangrijk is: het klantencontact.”
den Dekker: “Voor mij was Torfs tijdens de eerste e-commercegolf een van de weinige Belgische bedrijven die van in het begin vrij goed mee was met de combinatie van webshop en winkel. In die begintijd hebben heel wat andere Belgische bedrijven die boot gemist en hebben Nederlandse spelers zoals Bol.com en Coolblue marktaandeel ingepikt.”
Conix: “Men dacht toen dat niemand online schoenen en kleding zou kopen, maar in Nederland is dat nu al 50% van de hele markt. In België is die tendens minder uitgesproken maar zie je ook een evolutie. We hebben van in het begin sterk ingezet op een omnichannel benadering. Het is een grote uitdaging dat je fysieke winkels de webshop niet als een bedreiging zien. Daarom hebben we bijvoorbeeld al snel schermen in onze winkels gezet die onze medewerkers hielpen bij hun verkopen. Elke nee-verkoop omdat iets niet in stock was, konden ze nu oplossen met ja-verkoop omdat ze het online konden bestellen voor de klant. Zo zagen ze heel snel de meerwaarde.”
den Dekker: “Jullie hadden natuurlijk al zoveel winkels. Coolblue is als webshop begonnen en is daarna winkels gaan openen. Ze hebben het omgekeerde gedaan. In Nederland is Omoda het voorbeeld van een schoenwinkel die zich omgevormd heeft tot een grote webshop met verbreding naar kleding en lifestyle. Ze zijn trouwens een klant van ons.”
Conix: “We kennen hen vrij goed. Onze verkoop is nu 20% online en 80% offline, bij hen is dat net omgekeerd.”
STERCK. Machiel, stel AFAS eens voor?
den Dekker: “We zijn een van origine Nederlands bedrijf dat intussen al 20 jaar op de Belgische markt actief is. We bieden onze klanten een ERP-oplossing waarmee ze hun volledige bedrijf kunnen automatiseren van het eerste klantencontact tot facturatie, logistiek, projectmanagement,… Daarnaast zetten we onze HR-module ook apart in de markt. Met onze ERP-oplossing werken we voor bedrijven vanaf 20 medewerkers tot 20.000 medewerkers. Familiehulp is bijvoorbeeld klant bij ons. Maar grootte zegt niet altijd alles. Op vlak van HR zijn we actief bij bedrijven vanaf zo'n 200 medewerkers. Daar automatiseren we het hele proces van CV tot C4 of een andere manier van ‘offboarden’ en het hele proces daartussen inclusief sociaal secretariaat, performance management…
AFAS telt vandaag 700 medewerkers. In België zijn er 65 mensen actief in de verkoop en dienstverlening. We vallen terug op de ontwikkelingsafdeling in Nederland. Onze productmanagers maken de koppeling met de behoeften van de klanten en sturen zo ook voor een stukje de programmeurs aan. Door hen op één plek te centraliseren, zien we dat de integratie tussen alle onderdelen beter loopt.”
Familiaal DNA
STERCK. AFAS is eveneens een familiebedrijf?
den Dekker: “Dat hebben we inderdaad met Torfs gemeen. We zijn een 100% familiebedrijf waar de tweede generatie aan het hoofd staat. Dat warme en familiale zit heel erg in ons DNA, ook al is IT van origine een heel ander product. We noemen ons nieuwe bedrijfsgebouw in Kontich niet voor niets ons clubhuis. Dat ervaar je ook zo. We willen een plek creëren waar je in ons hart kijkt, juist omdat dit in ons product moeilijk kan. Je wordt hier warm welkom geheten. Er staan steeds gezonde drankjes en fruit voor je klaar. De IT-sector heeft een imago dat software altijd te duur is, te laat komt en niet doet wat je wil. Is het niet? (lacht) Wij zeggen: AFAS software inspireert beter ondernemen. Dat lijkt elkaar uit te sluiten, maar wij geloven juist dat als je inzet op technologie, je tijd kan vrijmaken om dat warme zichtbaar te maken. Als je bijvoorbeeld je HR-processen heel goed onder controle en geautomatiseerd hebt, krijgen je leidinggevenden veel meer tijd om écht bezig te zijn met hun mensen. Nog te veel medewerkers van HR-afdelingen zijn trouwens een soort administratief bediende. Die taken kan je automatiseren.”
STERCK. Net zoals Torfs kent AFAS een flinke groei?
den Dekker: “Toen ik in 2009 voor AFAS België begon te werken, waren met 6 medewerkers. Nu zijn we met 65 in België. We zijn een beetje de speedboot en hebben meer die startup-mentaliteit, maar kunnen wel terugvallen op de motor en power van een olietanker. Want dat is ons ontwikkelingsteam van 250 mensen in Nederland. Op die manier kunnen we veel betekenen voor onze 13.000 klanten. Net zoals Torfs moeten ook wij opboksen tegen heel grote jongens zoals de SAP’s van deze wereld. Wij geloven dat er ruimte is voor wat meer lokale helden, precies omdat we dicht bij die markt staan en onze klanten goed begrijpen.”
Naamsbekendheid
STERCK. De naam AFAS is intussen gekend in België. Er is het AFAS Stadion van KV Mechelen, nu wordt het Sportpaleis voor minstens 10 jaar omgedoopt tot AFAS Dome?
den Dekker: “We hebben 10 jaar lang KV Mechelen gesponsord en dat is echt een succesverhaal. Het warme, familiale van KV Mechelen past uitstekend bij ons. Je kan niet tegen KV Mechelen zijn. Bovendien waren we oorspronkelijk in Mechelen gevestigd. Maar toen kwam er de kans om onze naam aan het Sportpaleis te koppelen. Dat leek onhaalbaar, maar we zijn gaan praten en dan word je toch een beetje verliefd.”
STERCK. Voor een middelgrote IT-speler in België is dat een heuse stunt. Het heeft veel reacties losgemaakt. Hoe voelt dat?
den Dekker: “Gelukkig maar zou ik zeggen. Stel je voor dat niemand er iets van had gezegd, dat zou pas balen zijn geweest.” (lacht)
Conix: “Hoe zijn jullie daarbij gekomen?”
den Dekker: “We zochten een vaste plek waar we het hele jaar door konden connecteren in een warme en familiale sfeer. Daar is de AFAS Dome uitstekend geschikt voor. Het gaat er om emotie, om een fijne avond te hebben met elkaar. Het is heel leuk om er gasten uit te nodigen. Van het AFAS Stadion naar de AFAS Dome spelen we meteen in de Champions League van het entertainment. De gemiddelde Antwerpenaar heeft wel een mening over het feit de naam Sportpaleis na 91 jaar verandert. Zakelijk krijgen we echter ook veel reacties van mensen die het een geweldige zet vinden. Er wordt veel over AFAS gesproken. Eigenlijk zie je dat we als B2B-merk regelmatig B2C-marketingmiddelen gebruiken omdat we daar meer op de emotie kunnen spelen. Dat past bij ons, die connectie met dat emotionele.
Natuurlijk gaat het even duren. Dit soort naamswijzigingen is niet gemakkelijk. Zeker met een instituut dat in het collectieve geheugen is verankerd. Maar het helpt dat er zoveel evenementen doorgaan. Op jaarbasis komen er 1,2 miljoen mensen over de vloer. De hele TikTok-generatie gaat het al snel hebben over Lady Gaga die naar de AFAS Dome komt. Ook in alle officiële communicatie gaat het over AFAS gaan. We hebben in Nederland iets soortgelijks gedaan en dat is heel goed meegevallen. We gaan trouwens flink investeren in de zaal. We willen allemaal dat wereldartiesten naar Antwerpen blijven komen en dan moest er echt wel in de zaal worden geïnvesteerd.”
STERCK. Torfs is sowieso een begrip in België?
Conix: “Naamsbekendheid is voor een B2C-merk sowieso cruciaal. Iedereen kent Torfs. Dat is omdat we al 75 jaar bestaan, omdat we heel visibel zijn in het straatbeeld en omdat Wouter niet alleen CEO was, maar ook een bekend gezicht. Hij heeft heel veel bijgedragen aan die bekendheid.”
den Dekker: “Een beetje de Willy Naessens van de schoenen maar dan anders.”
Conix: “Zeker en vast. In Wallonië hebben wij maar twee winkels en zijn we veel minder gekend. Daar zie je dat het een stuk moeilijker is om voet aan grond te krijgen. Naamsbekendheid is heel belangrijk.”
Mensgerichte cultuur
STERCK. Het mensgerichte en het belang van bedrijfscultuur komt bij jullie beiden terug?
den Dekker: “Dat is ook typisch voor een familiebedrijf.”
Conix: “Het meest fier ben ik op het feit dat we getoond hebben dat rentabiliteit, zorgzaamheid en duurzaamheid hand in hand kunnen gaan en elkaar kunnen versterken. Ik denk inderdaad dat het één van de voordelen is van een familiebedrijf. Je denkt niet in cijfers voor het volgende kwartaal maar over de langere termijn en zelfs over generaties heen. Daardoor blijft dat maatschappelijk verantwoorde heel relevant. Als je alleen focust op groei en cijfers lukt dat niet.”
We gaan 80% werken tegen 100% loon en tegen 100% target. Dat geeft een schokgolf in de organisatie.
den Dekker: “Neem het voorbeeld van ons nieuwe bedrijfsgebouw in Kontich. Geen enkel private equity bedrijf zou tijdens de eerste corona-lockdown zijn handtekening gezet hebben voor een dergelijke nieuwbouw. Dat doe je alleen als familiebedrijf want ‘straks’ gaat dat van pas komen. En die straks bleek pas 3 jaar later te zijn hè.”
Conix: “Torfs is gekend als een sociaal bedrijf. Onze mensen zijn geen nummers. We geloven heel hard dat gelukkige medewerkers leiden tot tevreden klanten. Het is de verdienste van Wouter om daar heel hard op in te zetten. Duurzaamheid gaat verder dan puur het sociale. Het gaat ook over hoe je omgaat met goede doelen, hoe je een impact hebt op de maatschappij. Even goed werken we aan klimaatneutraliteit, geven wij 1,5% van ons EBITDA aan goede doelen. We proberen op heel diverse vlakken zorgzaam te zijn.”
den Dekker: “Het moet geen doel op zich zijn, geen ‘window dressing’ maar je moet MVO en duurzaamheid integreren in alles wat je doet. Zoals alle afval uit ons personeelsrestaurant dat we zelf composteren en terug aan de plantjes op het dak geven. Van het fruit dat 3 dagen blijft liggen maken we sapjes… Het zijn kleine dingen maar ze maken een verschil.”
Machiel den Dekker
Machiel den Dekker stuurt al 16 jaar de Belgische tak van het Nederlandse softwarebedrijf AFAS aan. Dat kent een enorme groei en bedient 13.000 klanten over de twee landen heen.
Vierdaagse werkweek
STERCK. Voelen jullie dat ook in succesvol medewerkers behouden of aantrekken?
den Dekker: “We hebben geen moeite om mensen te vinden. Het is een optelsom. Goed betalen, een toffe omgeving creëren, uitdagende opdrachten. Je redt het niet met enkel een pooltafel in je refter. Als mensen voelen dat die zorgzaamheid uit je hart komt, kan je een heel groot verschil maken. We hebben nu onze vierdaagse werkweek aangekondigd die vanaf 1 juli ingaat voor alle medewerkers. We gaan 80% werken tegen 100% loon en tegen 100% target. Dat geeft een schokgolf in de organisatie. Maar als je goed uitlegt waarom je dat doet krijg je iedereen mee. Sinds de oprichting van AFAS hebben we een rendementswinst van 650% behaald. We willen een stukje daarvan teruggeven aan onze medewerkers. Ik voel dat het dankzij onze bedrijfscultuur gaat lukken om dat waar te maken.”
Conix: “Het is inderdaad altijd een en-en-verhaal. En het zit hem ook in de kleine dingen zoals waardering en vertrouwen geven, investeren in kwalitatief leiderschap, mensen het gevoel geven van thuiskomen, van gezien worden. Dat is gewoon de basisbehoefte van elke mens. Zelf geloof ik niet zo hard in het verhaal van work/life balance. Dat impliceert dat het echte leven pas begint als je thuiskomt. Ik hoop dat je op het werk ook een cultuur kan creëren waar er voldoende zingeving is en je iets kan betekenen.”
den Dekker: “Ik zeg vaak tegen sollicitanten: zorg dat je een goed bed koopt en een toffe job hebt, dan heb je eigenlijk al 3/4e van je leven op orde.”
Persoonlijke groei
STERCK. Machiel, je bent als Nederlander intussen bijna 20 jaar in het Belgische ondernemersleven actief. Welke zaken zijn voor jou veranderd op die tijd?
den Dekker: “Ik denk vooral dat ik veranderd ben. Ik was 25 jaar toen ik hier begon. Wat weet je dan over leiderschap of over cultuur? Niets. Dus je duikt daarin. Ik moet zeggen dat als ik nu eens een dag op kantoor in Nederland ben, ik al snel terug naar België verlang. Ergens ben ik die gekke Belgische cultuur, die volstaat van tegenstellingen, echt gaan appreciëren. Hoe kan je bijvoorbeeld zo’n een warm en bourgondisch land zijn en tegelijk zo koud en afstandelijk? Dat is best heel bijzonder. In Nederland zit dat meer in één lijn. Maar als je daar dan een dag rondloopt valt dat opgepompte happyfamily-flow-gevoel zo hard op… In het begin vond ik het best moeilijk dat Belgen vaak minder rechtuit zijn. Er is meer ‘rondheid’ in de Belgische cultuur. Da’s soms een zwakte maar soms ook weer een kracht. Als je het zou mixen met de Nederlandse assertiviteit en doelgerichtheid, zou je de perfecte mix krijgen. Het is niet allemaal zwart of wit.”
STERCK. Lise, je staat nu al enkele jaren uit de schaduw van Wouter Torfs en in de spotlights. Wat is er voor jou veranderd?
Conix: “Er is veel veranderd hè. Ik heb altijd onder de vleugels van Wouter kunnen groeien, hij is iemand die heel veel vertrouwen geeft. En ik heb ook altijd deel uitgemaakt van een heel sterk team. Er is veel verantwoordelijkheid bijgekomen, maar het voelt ook echt wel als een eer om dit te mogen doen voor zo'n mooi en warm familiebedrijf. Ik heb mij nooit alleen gevoeld en ben omringd door veel schone mensen. Ik vergelijk CEO zijn soms met een beginnende relatie. In het begin is alles nog fantastisch en ben je mega verliefd, supergelukkig en kan je alleen maar de goede zijn. Na een tijd begin je ook de valkuilen te zien. Dat heeft even gewogen. Wij zijn een familie die allemaal nogal pleasers zijn en voor iedereen goed wil doen. En dat gaat niet altijd. Dat vond ik niet gemakkelijk. Maar ik heb het wel leren aanvaarden en ben erg dankbaar dat ik deze kans krijg.”