Verkoop als alternatief voor familiale overdracht

Lavetan, het toonaangevende Turnhoutse labo gespecialiseerd in microbiologische en chemische analyses voor de voedingsindustrie, ging in 2020 over naar de Duitse GBA Group. Jan Robrechts, de voormalige familiale eigenaar, nam daarvoor zelf het initiatief. Het afgelopen jaar gaf hij ook het roer én het vertrouwen door aan een nieuwe generatie managers met Katrijn Verbeek als CEO.

Ik ben Lavetan in 1997 gestart als spin-off van een medisch labo dat ik in 1990 had opgericht,” zegt Jan Robrechts die van opleiding klinisch bioloog is. “In 2001 heb ik om strategische redenen het medisch labo verkocht. We kenden toen een heel sterke consolidatiemarkt, net zoals nu trouwens. Ik ben met Lavetan doorgegaan. In de beginfase had ik meer personeelskosten dan omzet omdat ik met een aantal mensen vanuit het eerste labo een nieuwe ploeg heb samengesteld. Maar we groeiden snel en moesten al snel verhuizen omdat we te klein zaten.”

STERCK. Lavetan is vandaag actief in de hele voedingsketen?

Jan Robrechts: “We zijn oorspronkelijk gestart in de pluimveesector, maar intussen actief in de volledige voedingsketen. Dat begint bij het primaire segment, waar het gaat om levende dieren. Daarna volgt de transformatiesector, waaronder slachthuizen en de voedselverwerkende bedrijven vallen. Ook in de distributiesector zijn we actief, met opdrachten die variëren van locale horecazaken, hotels en woonzorgcentra tot grotere retailorganisaties. In totaal werken we voor zo'n 500 bedrijven verspreid over heel Vlaanderen, Wallonië en een deel van Nederland. Als er in België iets gebeurt op vlak van voedselveiligheid, is de kans groot dat we erbij zijn betrokken. Het zijn vaak alleen de spectaculaire zaken zoals een salmonella-infectie van kippenvlees of een listeria-infectie van kazen die de pers halen. Maar we zijn bijvoorbeeld ook bezig met houdbaarheidsdata te berekenen en te controleren.”

Katrijn Verbeek: “Alle voedingsbedrijven in België zijn verplicht om een autocontrolesysteem op te zetten. Een deel daarvan bestaat uit een kwaliteitssysteem met een analyseplan. Zo kunnen ze de kwaliteit van hun productie borgen en aantonen dat de voedselveiligheid in orde is. Wij bieden kwaliteitsanalyses en onderzoeken stalen. De producenten zijn onze belangrijkste opdrachtgevers. Maar we werken ook voor de overheid of in sommige gevallen voor verzekeringen.”

STERCK. Jullie zijn marktleider?

Robrechts: “Binnen de microbiologie behoren we in België tot de grootste spelers op vlak van staalnames en analyses. Het volume aan stalen dat we verwerken is uitzonderlijk hoog, zelfs in een Europese context. Dat weerspiegelt niet alleen onze capaciteit, maar ook het vertrouwen dat klanten in onze expertise stellen.”

Factory of the Future

STERCK. Jullie investeren veel in automatisatie en digitale workflow. In 2019 is Lavetan uitgeroepen tot Factory of the Future. Innovatie is belangrijk?

Robrechts: “We waren een beetje een vreemde eend in de bijt in heel dat verhaal van Factory of The Future. Dat is eigenlijk een Europese norm voor de maakindustrie. Ik ben in Brussel gaan zeggen dat wij ook wel iets maken. Bij ons komen stalen binnen die niet als fysiek eindproduct vertrekken, maar als cijfers en informatie. Dat vraagt een andere manier van denken. Tegelijk zijn we in veel opzichten wel een productiebedrijf: met toegangscontroles, kwaliteitscontroles en gestroomlijnde processen. Onze medewerkers volgen alles op via dashboards, net zoals dat gebeurt in geavanceerde productieomgevingen. We komen uit een ambachtelijke sector, maar werken vandaag al vele jaren met hoogtechnologische systemen en processen.”

STERCK. Is dat één van de factoren waarom jullie zo groot zijn geworden?

Robrechts: “Absoluut. Wil je groeien? Dan moet je jouw processen kunnen borgen. Je moet je continu aanpassen aan de groei van de organisatie. We draineren van in het begin de kennis uit de hoofden van onze mensen en borgen deze in het DNA van de organisatie. Op die manier kan je dat verder verfijnen, verbeteren en uitbreiden zodat je ook complexere situaties aankan. Als dataleverancier is dat ook een noodzaak. We leveren kennis onder de vorm van data die wordt geïnterpreteerd tegen hoge snelheid. Wij zijn geen R&D labo, maar een routinelabo. De vrachtwagens van onze klanten staan soms te wachten op onze resultaten om te kunnen vertrekken.”

Als er in België iets gebeurt op vlak van voedselveiligheid is de kans groot dat we erbij betrokken zijn.

Crisisspecialist

STERCK. Jullie productieproces is vergelijkbaar met dat van een klinisch labo in een ziekenhuis?

Robrechts: “Ja maar met één groot verschil: de matrixen daar zijn zeer beperkt. Het gaat om tubes met verschillende soorten bloed. Bij ons is er een enorm groot verschil tussen de stalen. De transformatie van een staal dat binnenkomt tot het moment dat dit uniform kan worden ontleed, is bij ons een heel invasieve stap. Klanten sturen ons een blok van 25 kg paté, of 100 gr charcuterie, of een zak kroketten van 1 kg, of een tussenproduct van chocolade in de vorm van een siroop… We moeten dat in een toestand brengen zodat we uniforme analyses kunnen maken. Dat is een complex proces waar we onze kennis heel sterk hebben ingebed. Onze laboranten weten perfect welke handeling ze met elk staal moeten stellen.”

Verbeek: “Een bijkomende uitdaging is dat we heel snel moeten kunnen opschalen in de loop van de dag, week of maand. Er kan straks een telefoon binnenkomen omdat er ergens in België een gigantisch probleem is met listeria waardoor een bedrijf geblokkeerd zit. Dan moeten we onmiddellijk tot honderden stalen per dag extra aan hoog tempo kunnen verwerken. Als er een salmonellacrisis uitbreekt bij een bedrijf, is het mogelijk dat ze hier op vrijdagavond met taxi's nog stalen binnenbrengen om deze maandagmorgen ontleed te hebben. Die flexibiliteit is essentieel in ons werk.”

Overname GBA Group

STERCK. Jullie zijn in 2020 onderdeel geworden van de internationale GBA Group?

Robrechts: “Dat is een beetje een atypische overname, maar daar houden we wel van. Ik had tegen het managementteam en mijn gezin gezegd dat ik tussen mijn 60ste en 62ste het bedrijf wilde verkopen. Ik heb 4 verstandige kinderen en schoonkinderen maar zij hadden geen interesse in het bedrijf en zijn professioneel hun eigen weg gegaan. Er was geen wens van beide kanten. Een familiale overdracht moet bijna organisch naar bovenkomen als je dat succesvol wil doen. Het fijne aan een dergelijke overdracht is dat je op langere termijn nog wat kan meedenken vanaf de zijlijn. Wij hebben dus gekozen voor een verkoop en gelukkig kan ik dat meedenken ook nog doen met Katrijn. Een verkoop is vaak gemakkelijker en duidelijker. Je vermijdt een aantal potentiële discussies in de familie. Ik heb al gezien dat er in de overgang naar de tweede generatie veel kan foutlopen. Ik wilde mezelf, het bedrijf en de potentiële overnemer de ruimte geven om op een gezonde manier een overgang te maken door nog even aan boord te blijven. Dat is een kwestie van ethiek en dat is gelukt.

Eigenlijk is de voorbereiding al vele jaren eerder gestart. We hebben bijvoorbeeld een managementteam geïnstalleerd en een verhuis gerealiseerd naar een state-of-the-art nieuwbouw. We zijn ook tot de laatste dag blijven investeren. We hebben niets moeten opkuisen. Ons bedrijf heeft nog heel veel potentieel. Alle overwegingen die we in de deal samen gemaakt hebben in kader van groei van het bedrijf, worden verder ook gerealiseerd. Niets is mooier voorgesteld dan het was. We bevinden ons op een goede locatie voor de Benelux. Het was de bedoeling om hier te blijven in kader van de Europese positionering van GBA. Tegelijk hadden we zelf al een aantal afdelingen afgebouwd die weinig toegevoegde waarde of toekomst hadden bij een overname. Het gevolg daarvan is dat een groot deel van de mensen eigenlijk amper weet of voelt dat er een nieuwe eigenaar is. Enkel het topmanagement staat in relatie met Duitsland.”

Eigen keuze

STERCK. Hoe hebben jullie een overnamepartner gevonden?

Robrechts: “We werkten met een innovatief toestel van een fabrikant waardoor we bezoekers ontvingen vanuit de hele wereld. Zowel kleine als grote bedrijven. Dat was handig om wat informele babbels te doen en al eens polshoogte te nemen. Zo is de mindset gegroeid om ons te concentreren op een niet-beursgenoteerde internationale groep uit het middensegment als overnamepartner. We hebben een shortlist opgesteld en zijn daarmee zelf discreet de markt in gegaan. Op die manier draai je het proces om. Dat heeft tot een beperkt aantal gesprekken geleid. Enerzijds om een benchmark te hebben qua waarde, maar ook om aan te voelen wat de beste keuze zou zijn. Van bepaalde partijen zou ik wellicht veel meer geld gekregen hebben, maar dan zou het managementteam binnen een half jaar weg zijn en het bedrijf als dusdanig niet lang meer bestaan. Dat wilde ik absoluut vermijden. Ik wilde graag een stabiele overgang naar een geschikte partner. Je wil er zo goed mogelijk uitkomen, zowel voor het personeel als voor de klanten en voor jezelf als aandeelhouder. Het Duitse GBA had in 2020 een 20-tal labo’s. Vandaag zijn er dat al meer dan 50. De groep is private equity gestuurd maar laat lokaal ondernemerschap toe. We zochten een model om als bedrijf nog voldoende speelveld te hebben en op ons eigen te bestaan. Onze overnemer wil stabiliteit en cashflow genereren. Beide zijn perfect combineerbaar. Het loopt goed. Men zou bijna gek moeten zijn om de bedrijfscultuur te veel te willen veranderen.”

De vrachtwagens van onze klanten staan soms te wachten op onze resultaten om te kunnen vertrekken.

STERCK. Op welke manier heeft u zich laten begeleiden in het verkoopproces?

Robrechts: “Het meeste heb ik gewoon zelf gedaan. Ik had in het verleden ook al wat expertise opgebouwd op dat vlak. Natuurlijk heb je op een gegeven moment wel advocaten en juridische ondersteuning nodig. In de eindfase heb ik ook een externe expert betrokken omdat je in de onderhandelingen af en toe even afstand moet kunnen nemen. Op een bepaald moment ook letterlijk omdat ik met een zware hernia kampte.”

Nieuwe CEO

STERCK. De aanpak gaf jullie ook de ruimte om Katrijn in te werken als nieuwe CEO?

Robrechts: “Ik vond het cruciaal om dat proces nog zelf te begeleiden en wilde vermijden dat er iemand extern aan het hoofd van het bedrijf zou komen. Dan krijg je sowieso een cultuurverandering. Ik heb er lang over nagedacht en ook met de CEO in Duitsland over gesproken. Katrijn was de jongste van het managementteam. Maar ze had wel alle skills om de job te doen, ook al moest ze nog heel wat leren én ging ze net bevallen van een tweeling. Gelukkig heb ik de leiding in Duitsland kunnen overtuigen. Er was niemand anders van het managementteam die echt voor de job wilde gaan. Dat maakte het ook gemakkelijker. Met iemand die intern doorgroeit, het DNA van de organisatie kent en geaccepteerd wordt door het personeel, heb je heel wat miserie minder om een overdracht te doen. Ik heb door de jaren heen genoeg gezien in de sector.”

STERCK. Voor Katrijn was de vraag om CEO te worden een verrassing?

Robrechts: “Dat was het inderdaad. We hebben de afspraak gemaakt dat ik nog tot half 2023 aan boord zou blijven. Maar uiteindelijk heeft het managementteam en Katrijn in gevraagd of ik nog een jaar langer wilde blijven. Meer achter de schermen. Tot juni 2024 ben ik officieel CEO geweest. Daarna hebben we ook naar buiten toe alles formeel bekend gemaakt.”

Verbeek: “Ik heb me op deze manier geleidelijk kunnen inwerken en nog veel kunnen leren van en sparren met Jan. Het is een mooi bedrijf en een mooie erfenis die hij heeft achtergelaten. Op veel vlakken loopt alles uitstekend en dat maakt de overgang gemakkelijker. Er zijn genoeg uitdagingen en ik leer nog elke dag bij, maar ik ben heel dankbaar dat ik deze kans heb gekregen. Ik heb zelf nooit de idee gehad dat ik ooit aan het hoofd van een bedrijf wilde staan. Maar ik heb me hier altijd zeer goed gevoeld en de kans gekregen om te groeien.”

Uitdagingen

STERCK. Wat zijn op korte termijn de grootste uitdagingen?

Verbeek: “Voornamelijk onze mensen in brede zin. Zowel de uitdagingen op de arbeidsmarkt maar ook het verder bouwen aan een positieve werkomgeving en -cultuur. Zorgen dat men hier graag komt werken. Er is al een goede basis, maar daar zie ik zeker nog verbetering mogelijk. Met daarnaast ook de verdere focus op alle nieuwe technologieën die op ons afkomen, verdere automatisatie en de integratie van artificiële intelligentie. Op vlak van duurzaamheid zijn we in een programma van Voka gestapt en zetten we nu ook verdere stappen.”

STERCK. Een nieuwe eigenaar heeft meestal ook duidelijke groeiverwachtingen?

Verbeek: “We hebben de laatste jaren een groei gekend met dubbele cijfers. Dat zal nu wel iets moeilijker worden gezien de huidige ontwikkelingen in de markt en het niveau waarop we al zitten. We willen de organisatie blijvend gezond houden en langs de andere kant gestaag laten groeien. Vooral op de Nederlandse markt is er nog veel potentieel.”

STERCK. Jan, jouw rol dooft stilaan uit?

Robrechts: “Ik ben hier nog parttime, geef ondersteuning op de vergaderingen waar Katrijn mij nodig heeft of dien als klankbord. Maar als ik hier niet moet zijn, verdwijn ik ook gewoon. Dat is het beste voor iedereen. Katrijn is misschien eerder een manager dan een ondernemer, maar dat is ook wat Lavetan in deze fase nodig heeft. Ik denk dat het goed is dat er nu een vrouw aan de leiding staat. Katrijn heeft toch andere insteken, bijvoorbeeld naar personeel toe. We beschikken intussen over een toegewijd salesteam dat zich hier dagelijks mee bezighoudt. Waar de sales vroeger voornamelijk bij mij lag, is er nu een stabiele structuur opgebouwd en kan men voortbouwen op een sterk netwerk van bestaande klantenrelaties. Er zijn dus zaken die weggevallen ten opzichte van die pure ondernemingsfase. En er zijn andere thema’s die nu meer accent moeten krijgen omdat ze mogelijk onderbelicht waren in de groeifase. Dat zit wel goed.”