Harmonie tussen familie- en bedrijfsbelangen

Kerkstoel is een gevestigde waarde in de Belgische betonsector. Achter de succesvolle bedrijven schuilt een familieverhaal dat al meer dan 100 jaar teruggaat. De complementariteit en verstandhouding tussen de drie huidige familiale eigenaars, gecombineerd met het evenwicht tussen corporate en family governance, maken van Kerkstoel een schoolvoorbeeld van familiaal ondernemen. We vroegen Vincent Kerkstoel hoe dat in de praktijk werkt.

De activiteiten van de familie Kerkstoel begonnen indertijd met aanneming en evolueerden vervolgens naar handel in bouwmaterialen en betonproductie. “De bouwmaterialenhandel bestaat vandaag nog steeds als Kerkstoel Bouwmaterialen in Heist-op-den-Berg,” vertelt Vincent Kerkstoel. “Het is familie van ons, maar zakelijk zijn we in de jaren ’90 opgesplitst in het kader van de familiale opvolging. Onze bedrijven in Grobbendonk, gelegen tussen het Albertkanaal en de E313, zijn sinds de jaren ’60 actief in de betonproductie. Mijn vader is daar toen mee gestart. Vandaag staan wij als tweede generatie aan het roer, al zijn we in de bredere familiegeschiedenis eigenlijk de vijfde generatie.”

Twee betonbedrijven

STERCK. We spreken dan over Kerkstoel Beton en Kerkstoel 2000+ in Grobbendonk?

Vincent Kerkstoel: “Dat klopt. Kerkstoel Beton is een klassieke betoncentrale die stortklaar beton produceert in diverse varianten zoals wegenisbeton, zelfdichtend beton, schuimbeton en andere toepassingen. Naast onze vestiging in Grobbendonk hebben we recent ook een tweede locatie geopend in Arendonk. Het is een vrij regionale activiteit, omdat beton slechts over een beperkte afstand kan worden vervoerd. In dit bedrijf werken zo’n 35 mensen, voornamelijk vrachtwagenchauffeurs, aangevuld met dispatchers, sales en administratieve medewerkers.

Onze grootste vennootschap is Kerkstoel 2000+. Daar produceren we betonnen prefab-elementen zoals verschillende types vloeren en wanden. Alles wordt volledig op maat gemaakt in onze fabrieken, waar we beschikken over geautomatiseerde productiehallen. De prefab-elementen worden met vrachtwagens naar de werf gebracht en just-in-time gemonteerd. Dat maakt het voor aannemers mogelijk sneller en kwalitatiever te bouwen. Bovendien bieden we hiermee een oplossing voor het tekort aan mankracht en vakkennis op de werven. Prefab is vandaag onmisbaar. Bij Kerkstoel 2000+ werken ongeveer 140 mensen. We leveren in heel België, van kleine tot zeer grote projecten, en exporteren daarnaast zo’n 20% van onze productie naar het buitenland: Nederland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Ierland…”

Geautomatiseerde productie

STERCK. In 2019 hebben jullie fors geïnvesteerd in een nieuwe state-of-the-art productiehal?

Kerstoel: “Dat klopt. We werken daar met een zeer hoge graad van automatisering en gebruiken onder meer bekistingsrobots, verrijdbare bekistingstafels, lasers om te projecteren en automatische betonneermachines. Daardoor kunnen we maatwerk leveren met een bijzonder hoge output. In kubieke meter uitgedrukt, produceren we jaarlijks 60 à 70.000 m2 prefabbeton. Omgerekend naar vierkante meter komt dat neer op meer dan 1 miljoen m2 per jaar. Alles leveren we volledig op maat, volgens het just-in-time principe.”

STERCK. Daarmee behoren jullie in België tot de grotere producenten?

Kerkstoel: “We behoren zeker tot de grootste familiale producenten. Tussen 2000 en 2010 kende de sector een consolidatiegolf waarbij verschillende familiebedrijven werden overgenomen door beursgenoteerde groepen. Wij zijn als een van de weinige grote familiale spelers overgebleven. We hebben er bewust voor gekozen onafhankelijk te blijven. Er was opvolging binnen de familie én interesse van de volgende generatie, en dat is niet overal vanzelfsprekend. Bovendien koesteren we een sterke familiale fierheid en engagement. Ikzelf doe dit intussen 23 jaar, mijn broer 28 jaar en mijn schoonbroer 20 jaar. Dat kan al tellen.”

STERCK. Beton is een klassiek product, maar toch blijkt er veel innovatie mogelijk?

Kerkstoel: “Vooral prefabricage zit in de lift en dat vraagt innovatie. Er zijn te weinig mensen op de werven, vaak hebben ze ook niet de juiste competenties zoals ijzervlechten of bekisten, wat best moeilijk is. Het is ook heel zware fysieke arbeid. Je vindt steeds minder mensen die dit werk willen doen. Door te prefabriceren, kan je dit voor een groot stuk machinaal oplossen. De verwachting is dat prefabricage en industrialisatie in de bouw nog zal toenemen. We voorzien vandaag bijvoorbeeld al isolatie en elektriciteitsleidingen in de wanden, of geven een betonwand een bepaalde textuur of esthetische afwerking. Maar we kunnen ook verder gaan door bijvoorbeeld op voorhand ramen en deuren te voorzien.”

De verwachting is dat prefabricage en industrialisatie in de bouw nog zal toenemen.

Complementair

STERCK. Jullie zijn alle drie ook operationeel actief. Hoe is de taakverdeling?

Kerkstoel: “Ons uitgangspunt is dat we in de eerste plaats eigenaars van het bedrijf zijn, en dat we die eigendom moeten verzorgen en laten groeien. Voor ons zijn er als familie drie belangrijke pijlers: de mensen die voor ons werken, de infrastructuur met onze fabrieken, en de financiële positie en het engagement dat daarbij hoort.

Door toeval en de interesse van ons drieën is elke pijler bij een van ons terechtgekomen. Mijn schoonbroer had een bancaire achtergrond en heeft zich toegelegd op de financiële zaken. Mijn broer is technisch geschoold, heeft IT-kennis en een passie voor machines en productie. Hij beheert de infrastructuur, investeringen, verbeteringen en rendementen. Ikzelf ben jurist en heb meer affiniteit met de zachte, menselijke kant: de relaties met personeel en vakbonden. Daarom focus ik me op hr. Het hielp dat onze interesses en kennis complementair waren.

Daarnaast werken we uiteraard met operationele teams in elk bedrijf, onder leiding van externe CEO’s. Zo ontstaat er een wisselwerking tussen de operationele leiding en de aandeelhouders/eigenaars, die elk vanuit hun expertiseveld betrokken zijn.”

STERCK. Aandeel-houderschap en operationele verantwoordelijkheid zijn dus nauw met elkaar verbonden?

Kerkstoel: “De aandeelhouders zijn mijn broer Pascal, ikzelf, en onze jongste zus Isabelle. Haar man Frederik Jonckheere is operationeel betrokken. Samen met de externe CEO’s vormen we het managementteam. We zijn alledrie 100% operationeel actief. Een aantal jaar geleden hebben we samen met Jozef Lievens van het Instituut voor Familiebedrijven een visie uitgewerkt. Daaruit bleek onder meer hoe belangrijk familiale aanwezigheid en aanspreekbaarheid zijn. Wij vinden dat essentieel: het geeft stabiliteit richting personeel, leveranciers en klanten. We willen benaderbaar zijn en dat voel je dagelijks in de praktijk. Tegelijk laten we de operationele teams wel hun werk doen en lopen we hen nooit in de weg.”

Raad van advies

STERCK. Hoe is jullie corporate governance georganiseerd?

Kerkstoel: “Ongeveer drie jaar geleden hebben we een raad van advies opgericht, naar aanleiding van die oefening met Jozef Lievens. We hadden al langer het idee dat een kritische blik van buitenaf waardevol kon zijn. Het heeft even geduurd om de juiste mensen te vinden, maar vandaag werken we samen met enkele adviseurs die elk hun eigen expertise hebben en vertrouwd zijn met de betonsector. We vergaderen vier keer per jaar, waar we telkens een terugkoppeling doen op onze strategische oefening. Daarin hebben we samen bepaald waar we in 2030 willen staan. In elke vergadering toetsen we af of we nog in de juiste richting gaan en/of er bijsturing nodig is. Het dagelijkse werk kan je soms het overzicht doen verliezen, maar dit dwingt ons om op lange termijn te blijven focussen.

We zetten de sterktes van ons familiebedrijf extra in de verf, en dat vraagt blijvende aandacht. Voor ons draait het om de drie B’s die onze bedrijfscultuur dragen: betrokkenheid, betrouwbaarheid en bereikbaarheid. Die waarden hebben we concreet vertaald naar gedragsindicatoren en gebruiken we intern, bijvoorbeeld bij functioneringsgesprekken. Als familiebedrijf denken we altijd op lange termijn. We durven investeren met een horizon van veel meer dan vijf jaar. Onze medewerkers identificeren zich ook sterker met het familiebedrijf.”

STERCK. Is er ook een familiecharter opgesteld?

Kerkstoel: “Ja. Daarin staat onder meer onze eigenaarsvisie, de waarden die we nastreven, en de financiële doelstellingen. Ook de wisselwerking tussen raad van advies, management en eigenaars is erin opgenomen, net zoals de vereisten om als familielid een operationele rol op te nemen. Zo willen we latere discussies vermijden. Het is zinvol om scenario’s vooraf te bespreken: iedereen werkt in het belang van het bedrijf, maar ook in dat van zijn of haar kinderen. Het helpt als er een duidelijk kader is waarbinnen we samenwerken.

Een familieraad hebben we nog niet. De kinderen zijn nog jong en studeren. Ze tonen hun eerste interesses, maar het is te vroeg om over opvolging te spreken. Dat moet een bewuste keuze van de volgende generatie zijn. Wanneer ze hun eerste stappen zetten na hun studies, kunnen we zien of er een match is met het bedrijf. Dan kunnen we hen daarin begeleiden en tegelijk duidelijk maken wat het precies inhoudt. Zo wordt het een weloverwogen beslissing. Op dit moment kunnen ze dat nog niet weten. Ik wist dat op die leeftijd ook niet.”

In een familiebedrijf lopen verschillende dynamieken door elkaar.

Externe CEO

STERCK. Jullie werken in beide bedrijven met een niet-familiale CEO?

Kerkstoel: “Dat klopt, en dat werkt goed. We hebben heel wat langetermijnsamenwerkingen binnen het bedrijf, ook met het middenmanagement. Dat zorgt voor stabiliteit en benadrukt de familiale sfeer. De wisselwerking tussen het operationele management en de familie verloopt prima. Het blijft natuurlijk een evenwichtsoefening: als familiale eigenaar moet je daarin ook je plaats kennen.”

STERCK. Dat loopt niet in elk familiebedrijf even vlot?

Kerkstoel: “Daar zijn we ons van bewust. Wij beoordelen onze CEO’s in de eerste plaats als aandeelhouders: hoe zit het met het rendement en de prestaties? Dat is voor ons de essentie. Als dat goed zit en de familiale sfeer is positief, dan gaan we ons niet met hun dagelijkse werking bemoeien. Er is een stevige basis van vertrouwen. Misschien zoek je als familiebedrijf ook onbewust naar een bepaald type CEO. Omgekeerd geldt dat ook. Sommige managers voelen zich echt aangetrokken tot die familiale sfeer. Voor anderen is dat minder geschikt. Bij ons kan je geen zeven hiërarchische niveaus doorgroeien, maar wie met het bedrijf wil meegroeien, kan samen met ons wel prachtige mijlpalen bereiken.”

Groter engagement

STERCK. Waarin onderscheidt een familiebedrijf zich nog?

Kerkstoel: “Het is volgens mij persoonlijker. Je werkt heel concreet voor een familie, voor mensen die je dagelijks ziet. Daar bouw je een relatie mee op. Als dat vlot loopt, hopen we dat onze medewerkers zich na verloop van tijd ook echt deel van die familie voelen. Dat creëert een groter engagement. Als werkgever houden we ook rekening met de familiale situatie van onze mensen. Iedereen krijgt vroeg of laat te maken met persoonlijke uitdagingen. Dan is het fijn als je daarmee ook op je werk terecht kan. We proberen altijd de mens achter de functie te waarderen. Als dat lukt, ontstaat er een bijzonder samenwerkingsverband.

In een familiebedrijf lopen bovendien verschillende dynamieken door elkaar: de zakelijke, de operationele, de eigenaars- én de familiale dynamiek. Dat is niet altijd eenvoudig. Als die matchen, kan je heel ver gaan. Als ze botsen, kom je in de problemen. Er zijn genoeg voorbeelden van familiebedrijven waar de overgang naar de volgende generatie niet goed is verlopen. 

Bij ons hielp de complementariteit tussen de familieleden enorm. En daarnaast is het cruciaal dat je je omringt met betrouwbare mensen. Als familie kan je het niet alleen. Maar als dat goed zit, kan je samen mooie verhalen schrijven.”

Ambitieuze toekomst

STERCK. Wat zijn jullie toekomstplannen?

Kerkstoel: “In onze strategische oefening hebben we een aantal ambitieuze doelstellingen vastgelegd. We mikken op een sterke omzetgroei en willen onze tweede betoncentrale, die veel potentieel biedt, volledig operationeel maken. Daarnaast willen we nieuwe innovatieve producten op de markt brengen, ook internationaal. Op dit moment zien we kansen in Nederland en richten we ons ook op Engeland en Ierland. Beton heeft natuurlijk een transportkost, maar dankzij ons prefabricagesysteem blijven we daar concurrentieel en kunnen we klanten een gunstige TCO garanderen. Met deze groeimotoren willen we onze omzet tegen 2030 boven de 100 miljoen euro tillen.”