Marktleider met ambitie

De afgelopen tien jaar kende de Belgische bouwsector in vele takken een sterke consolidatiegolf. De tegeldistributie ontsnapte daar grotendeels aan. Tot de familie Donners-Schelhout in 2015 startte met een buy-and-buildstrategie, gecombineerd met een paar smart deals. Dat leidde tot United Tiles Belgium, dat in enkele jaren tijd uitgroeide tot de grootste speler in het b2b-segment van de tegeldistributie. En de ambitie reikt nog verder.

De Belgische markt voor tegeldistributie was tot voor kort sterk versnipperd, met een veelheid aan kleine en grotere, vaak familiale, bedrijven. “Dat komt deels doordat de voornamelijk Spaanse en Italiaanse fabrikanten zelf ook heel versnipperd zijn, maar tegelijk massaal aanwezig op de kleine Belgische markt,” legt Jacques Donners uit. “Tel daarbij de diffuse aanpak van b2b en b2c, die tot tien jaar geleden in België volledig door elkaar liep, en je krijgt een erg gefragmenteerde markt. In de loop der jaren zijn er wel distributeurs verdwenen en enkele nieuwe spelers bijgekomen, maar echte concentratie, zoals in de sanitairmarkt, hadden we nog niet gezien.”

Buy-and-build

STERCK. Net daarin zagen jullie met United Tiles Belgium een opportuniteit?

Jacques Donners: “Aan de basis van dat verhaal ligt de familie Schelfhout uit Aalst, een vijfde generatie familiebedrijf dat al in 1898 werd opgericht. Het was een grote bouwhandel die sinds de jaren vijftig ook actief was in tegels. In 2015 heb ik de tegelhandel afgesplitst van het algemene verhaal. Oorspronkelijk kwamen de tegels vooral uit Duitsland, maar vanaf de jaren zestig en zeventig verschoof dat naar Spanje en Italië.

Kort na die afsplitsing in 2015 realiseerde ik een eerste fusie met Eurocaro uit Gent. Zo ontstond Sedco. Vrijwel gelijktijdig namen we ook Tegelcentrum Verhoeven in Haacht over, waardoor we een lokaal ankerpunt in Vlaams-Brabant kregen. De volgende stap kwam er in 2023 met de overname van Daldecor in Brussel. Dat familiebedrijf, actief in het midden- en hogere segment, had een vergelijkbaar DNA als het onze maar miste familiale opvolging. Die overname verliep in de vorm van een smart deal, begeleid door SDM Corporate Finance Group. Daarbij lag er voor het eerst een concreet buy-and-buildplan op tafel: de eigenlijke start van United Tiles Belgium. We wisten dat er nog deals zouden volgen, alleen was het moeilijk in te schatten met welke snelheid.”

STERCK. Het afgelopen jaar kwamen er met Intercarro en RG Tegel meteen twee grote namen bij, waardoor jullie marktleider zijn geworden?

Jacques Donners: “Dat klopt. We hebben daarvoor ons managementteam uitgebreid en onze kapitaalstructuur opengesteld, opnieuw via een smart deal. De leden van het managementteam zijn nu ook mede-aandeelhouder. Ons doel is om verder te groeien en nationaal een hoofdrol te spelen in het b2b-segment van de tegeldistributie. In eerste instantie focussen we op de integratie van de verschillende bedrijven tot één geheel en het realiseren van synergievoordelen. Maar verdere groei – eventueel ook buiten België – sluiten we zeker niet uit.”

Focus op professionele markt

STERCK. Op welke doelgroepen focussen jullie?

Jef Huet: “Vroeger deed iedereen alles. Tegelhandels werkten voor particulieren in de buurt, voor lokale aannemers, deden wat distributie en hier en daar een project. Het landschap is sterk veranderd door de opkomst van Impermo. Zij kwamen zo’n vijftien jaar geleden vanuit Limburg op de markt en kozen resoluut voor b2c met nettoprijzen. Daarin zijn ze heel succesvol geweest en een aantal spelers volgden hun voorbeeld. Maar zodra je met nettoprijzen werkt, vergeet je wel de professionele vloerder, vergeet je het installatiebedrijf voor badkamerrenovatie, vergeet je de projectmarkt,… Zo ontstond er een natuurlijke splitsing.

Vanuit ons DNA kiezen wij resoluut voor de professional. We bieden kwalitatieve producten, een sterke ondersteuning en ook alle technische materialen die een plaatser nodig heeft. Dat mag je niet onderschatten: goed 20% van onze omzet komt daaruit. Aannemers en installateurs hebben marge nodig om de producten correct geleverd en geplaatst te krijgen. Wij ‘beschermen’ die vakman: daarom zal je bij ons nooit een nettoprijs zien. De klant kiest bij ons zijn tegels en bespreekt de korting rechtstreeks met de plaatser of installateur. Zo vermijden we ook dat we in concurrentie treden met onze eigen distributiepunten.”

Drie segmenten

STERCK. Jullie focussen op drie segmenten?

Jef Huet: “Enerzijds is er de distributie. Ons gamma is te vinden in 250 toonzalen in het hele land, onder meer bij grote bouwhandels. We hebben heel wat mensen op de baan die deze distributiepunten ondersteunen. Zij hoeven geen voorraad aan te houden – dat doen wij – en wij leveren op afroep. Tegelijk helpen we hen een breed en kwalitatief aanbod te presenteren aan hun klanten.

Een tweede belangrijk segment is de projectmarkt. Slechts weinig spelers kunnen grote projectontwikkelaars en aannemers die appartementen bouwen goed begeleiden bij de individuele keuzes van de eindklant. Daar schuilt een heel serviceapparaat achter, en dat kunnen wij bieden dankzij onze schaalgrootte. Bij de keuze van de bedrijven die zich bij onze groep aansloten, hebben we daar ook rekening mee gehouden. Sedco, Daldecor, Intercarro en RG Tegel staan allemaal sterk in de projectmarkt en zijn specialisten in grote werven.

Je kan het tempo van overnames niet bepalen. Dat komt zoals het komt en opportuniteiten dienen zich aan.

Een derde en laatste belangrijk segment zijn de vloerders, badkamerinstallateurs, verandabouwers en lokale vakmannen. Ook zij worden door ons bediend en ondersteund.

We zijn sterk verankerd rond de drie grootsteden Antwerpen, Gent en Brussel. Daarnaast zijn we actief in Leuven, hebben we twee vestigingen in de regio Gent en één in Knokke, met een uitloper naar Moeskroen. De Belgische kust is traditioneel een belangrijke regio met veel bouwactiviteit.”

Integratie

STERCK. Jef, jij hebt zelf ervaring met dit soort groeiverhalen?

Jef Huet: “Dat is ook de reden waarom de familie mij erbij heeft gehaald. Ik kom uit de bouwsector. Mijn vader zaliger begon destijds met de verkoop van tegels. Later kwamen daar bouwmaterialen en natuursteen bij. Ik heb het familiebedrijf overgenomen en in 2013 verkocht aan CRH. Zij waren in België actief in sanitair, maar nog niet in de bouwmaterialenhandel. Ze wilden een verhaal opzetten zoals in andere landen en ik heb dat voor hen mee mogen uitbouwen. Eerst voor CRH, later voor Blackstone, dat de distributiepoot van CRH in Europa had overgenomen.

Ik was verantwoordelijk voor BMB Bouwmaterialen en kreeg de kans om zeven familiebedrijven samen te voegen. Dat zijn zeven verschillende ego’s, zeven manieren van werken… Maar we hebben er één goed draaiende vennootschap van gemaakt met centraal georganiseerde diensten. Exact dat verhaal rollen we nu ook uit bij UTB. Veel van de bedrijven die erbij kwamen, hadden al meerdere vennootschappen. Door de overnames ontstond een kerstboomstructuur met 18 vennootschappen en evenveel boekhoudingen. We bouwen nu aan een veel beperktere structuur, samengebracht in één geheel met één ERP-pakket. Tegen 1 januari 2026 moet dat rond zijn. We hebben overal waardevolle mensen en dat zal zo blijven. Maar we gaan wel naar één uniforme manier van werken in heel België.”

STERCK. Ook inkoop is een belangrijke focus?

Jef Huet: “We werken momenteel met 98 tegelleveranciers. Dat aantal gaan we terugbrengen. We voeren momenteel een strategische oefening uit om onze toekomstige collectie te bepalen. Als we met fabrikanten een akkoord sluiten, stijgt hun volume automatisch, wat ook in hun voordeel is. Zo komen ze in een selecte club van UTB-partners terecht. Volumeconcentratie en marktaandeelgroei zijn voor alle partijen voordelig.

We centraliseren ook het inkoopproces – het hele traject van productlevering vanuit Italië en Spanje tot bij de eindklant. Tot nu toe hield elk bedrijf zich daar apart mee bezig. We hebben zes magazijnen, maar die zullen we niet allemaal behouden. Op termijn evolueren we naar één centraal logistiek punt. Tot vandaag werkte elk bedrijf ook met eigen accountants, verzekeringen, marketing enzovoort. Ook daar kunnen we aanzienlijke synergievoordelen realiseren.”

STERCK. Het is een wonder dat er niet eerder een dergelijke concentratie is gebeurd?

Jef Huet: “In de ons omringende landen is die consolidatie wel doorgevoerd. Maar ook na zo’n golf blijft er ruimte voor lokaal en individueel ondernemerschap. Het is niet zo dat er maar enkele bedrijven zullen overblijven en de rest verdwijnt. Maar klein blijven wordt steeds moeilijker, tenzij je je specialiseert in een niche. Bovendien maken de fabrikanten dezelfde beweging.”

Smart Deal

STERCK. Een smart deal is een interessante manier om het ondernemerschap te behouden en tegelijk kapitaal op te halen. Hoe ziet jullie eigendomsstructuur eruit?

Jef Huet: “Jacques en de familie zijn nog steeds de referentieaandeelhouders – zij zijn met het idee gestart. Er is gekozen voor een smart deal om extra kapitaal op te halen. Zo bleef het ondernemerschap bij de familie, maar kwamen er extra middelen vrij. Daarvoor werd een holdingstructuur opgericht waarin de verkopende families en ondernemers konden participeren.

Bij de deal met de familie Verbrugge, de voormalige eigenaars van Daldecor, stapte de verkopende familie niet mee in. Toen heeft SDM zo’n vijftig investeerders gezocht die elk een ticket kochten om extra kapitaal te voorzien. Het zijn stille vennoten die twee keer per jaar de cijfers krijgen.

Bij de overname van Intercarro was onze huidige COO Cedric Thimmesch al betrokken in de aandelen en ben ik ook mee ingestapt. Bij de fusie met RG Tegel zijn de vier actieve aandeelhouders die in ons managementteam zitten, mee ingestapt in het kapitaal van UTB. Zo tellen we nu 6 actieve aandeelhouders plus de familie. We vertegenwoordigen samen bijna 60% van het kapitaal. 40% van de aandelen is in handen de stille vennoten.

Wij functioneren als een familiebedrijf, alleen zijn de aandeelhouders geen familie van elkaar.

In een groeiproces als dit is een duidelijke structuur noodzakelijk. Toen ik toetrad tot het kapitaal, werd ik door de raad van bestuur benoemd tot CEO. Samen met het managementteam voeren we het dagelijks beleid en rapporteren we maandelijks aan de raad van bestuur. Jacques Donners is voorzitter, SDM zetelt er als vertegenwoordiger van de stille vennoten. Samen met onze financieel directeur Nick Joos (ook aandeelhouder) en ikzelf vormen we de raad van bestuur. Jacques spreek ik overigens vrijwel dagelijks.”

STERCK. Wat maakt die structuur zo interessant?

Jacques Donners: “De zes aandeelhouders spelen allemaal een operationele rol in het bedrijf, elk binnen hun eigen domein. Het beleid wordt door onszelf uitgestippeld én uitgevoerd. Dat is anders dan bij een bedrijf dat in handen is van private equity, waar de spelregels vaak van bovenaf worden opgelegd. Volgens mij is dat een grote sterkte.”

Jef Huet: “De stille vennoten bemoeien zich niet met de strategie en hebben vertrouwen in ons. Het zijn allemaal relaties van SDM die ooit hun eigen zaak hebben verkocht. Wat zij bij ons doen is een kleine belegging en een vorm van risicospreiding. Wij functioneren als een familiebedrijf, alleen zijn de aandeelhouders geen familie van elkaar. Iedereen heeft zijn taken, net zoals in een klassiek familiebedrijf waar broers, zussen of neven een rol opnemen. Mijn taak is ervoor te zorgen dat alle neuzen in dezelfde richting staan. Er is veel interesse van investeerders om deel uit te maken van ons verhaal.”

100 miljoen euro en buitenland

STERCK. Dat verhaal is duidelijk nog niet uitgeschreven. Wat is jullie ambitie?

Jef Huet: “We realiseren momenteel een omzet van 76 miljoen euro. Ons eerste doel is om op de Belgische markt 100 miljoen euro te bereiken. Maar de mogelijkheden reiken verder. Een jaar geleden hadden we nooit gedacht dat we al zo ver zouden staan. Oorspronkelijk mikten we op 50 miljoen euro in 2025 of 2026. De fusie met RG Tegel kwam er sneller dan verwacht. Het was een opportuniteit die we niet konden laten liggen: zij waren na ons de nummer twee in de markt. Het tempo van overnames kun je niet plannen. Opportuniteiten komen zoals ze komen. RG Tegel zag ook wat er in de markt speelde en ging met ons in gesprek. Die fusie was een logische stap.”

STERCK. Jullie kijken ook naar het buitenland?

Jef Huet: “We krijgen haast wekelijks telefoons. Iedereen in de markt wil met ons praten, en dat doen we ook. Partijen zijn ofwel interessant, heel interessant, of totaal niet – als er geen match is. Tot onze verrassing komen er ook contacten uit het buitenland. We bekijken dat stap voor stap. Het integratieproces vraagt nu al onze aandacht: er wordt letterlijk dag en nacht gewerkt, maar dat wisten we op voorhand. Het komende jaar wordt zwaar: processen veranderen, de manier van werken aanpassen… Dat raakt iedereen in de organisatie, van verkoper tot chauffeur die plots met andere bonnen werkt.”

Jacques Donners: “De samenvoeging van Schelfhout en Eurocaro in 2015 was op dat vlak een goede leerschool. Ook daar werkten we met totaal verschillende processen en ERP-systemen en hadden we een andere aanpak. Het is een uitdaging, maar zeker haalbaar.”

STERCK. De grootste uitdagingen voor de komende tijd zijn dus al genoemd?

Jef Huet: “Inderdaad: de implementatie van het ERP-systeem, de rationalisatie van het gamma en – minstens zo belangrijk – onze 210 medewerkers meenemen in het verhaal. Dat vraagt heel veel uitleg. Heldere communicatie is cruciaal, want iets wordt al snel verkeerd begrepen. Het helpt dat de oorspronkelijke ondernemers nog steeds aan boord zijn. Dat geeft vertrouwen. Natuurlijk worden de taken wel herverdeeld en leren medewerkers nieuwe mensen kennen. Maar dit is anders dan wanneer de oude eigenaars vertrekken met een volle portemonnee en het personeel verweesd achterblijft. Bij ons is de structuur er juist op gericht dat continuïteit gewaarborgd blijft.

Ik denk oprecht dat minstens 80% van ons personeel gelooft in wat we doen en daar trots op is. Dat komt door de aanwezigheid van het oude management. Natuurlijk zijn er altijd mensen die zeggen dat het vroeger beter was, maar wij zijn heel overtuigd van ons verhaal.”