Eind vorig jaar bekroonde werkgeversorganisatie VKW Democo Group met de NextGen of the Year Award 2025. Die erkenning kwam er niet toevallig. In een complexe context, waarin twee families samen aan het roer staan, gebeurde de overdracht naar de derde generatie bij het bouwbedrijf op een doordachte en succesvolle manier. Tegelijk zijn haast alle principes van corporate governance zorgvuldig ingevuld.
Volgens de jury toont het verhaal van Democo Group aan dat familiaal ondernemerschap meer is dan een erfenis. “Het is een verantwoordelijkheid, een uitdaging en vooral een bewuste keuze om samen vooruit te willen. Het leiderschap werd niet zomaar geërfd, maar doelbewust terug geclaimd.”
De geschiedenis van Democo gaat terug tot de jaren zeventig, toen Frans Houben, Cyriel Demot en Mario Longhi het bedrijf oprichtten. Bij de overgang naar de tweede generatie was er binnen de familie Longhi geen opvolging, waardoor de families Demot en Houben eind jaren negentig met z’n tweeën verdergingen.
Die samenwerking verloopt tot op vandaag bijzonder harmonieus. Democo Group is intussen uitgegroeid tot een bouwgroep met vijf gespecialiseerde bedrijven, actief in heel Vlaanderen en Brussel, maar ook in Polen. Bijna 800 medewerkers realiseren samen een omzet tussen 300 en 400 miljoen euro.
“We zijn georganiseerd in vier grote businessunits,” licht CEO Thibaud Demot toe. “Dat zijn het algemeen aannemingsbedrijf Democo, projectontwikkelaar Ciril, techniekenbedrijf The Energy Circle – met HVAC, technische installaties, elektriciteit en onderhoud – en Deholi, onze schrijnwerkerij, afwerkingsafdeling en interieurbouwer. AEW Security focust dan weer op beveiliging van professionele omgevingen en valt operationeel onder The Energy Circle.”
De ruggengraat van de groep
STERCK. De groep is ontstaan uit aannemersbedrijf Democo?
Thibaud Demot: “Met een omzet van 200 miljoen euro is dat ook veruit de grootste entiteit binnen de groep. We zijn een algemene aannemer klasse 8 en kunnen projecten van elke schaal aan. Onze focus ligt echter vooral op complexe, grote en duurzame dossiers. Daar kunnen we met onze expertise echt het verschil maken. We mikken bewust op projecten waarin we al in het voortraject mee aan tafel zitten met de klant. Dat zijn vaak design & build-formules, zowel voor publieke als private opdrachtgevers. Denk aan industriële projecten voor Ineos, residentiële ontwikkelingen voor spelers als Revive of Ghelamco, maar ook defensieprojecten. Daarnaast zien we ook in de zorgsector nog duidelijke groeikansen.”
STERCK. De grootste groei kwam er vooral onder impuls van de tweede generatie?
Raf Houben: “Dat klopt. Er zijn toen strategische overnames gebeurd, maar ook geogra sch werd er gespreid met de opening van hubs in Brussel, Antwerpen en Gent. In 1994 trok Democo ook naar Polen, oorspronkelijk op vraag van klant Philips. Dat zorgde voor een sterke expansie tussen 2000 en 2010.”
Overdracht naar derde generatie
STERCK. In 2020 startte een traject om Democo als familiebedrijf te behouden?
Demot: “Onze ouders waren op dat moment rond of voorbij de zestig jaar en een generatiewissel drong zich op. We zijn dat gesprek aangegaan met de hele familie, zowel tweede als derde generatie, aangevuld met externe bestuurders en het management. Al snel bleek dat beide families Democo absoluut als familiebedrijf wilden verderzetten. We zijn dan gestart met een grondige oefening rond competenties en ambities van de derde generatie. Assessmentcenters, opleidingen en open gesprekken maakten duidelijk wie waar het best tot zijn recht kwam. Op basis daarvan kreeg iedereen een persoonlijk groeipad. Vandaag kunnen we vaststellen dat letterlijk iedereen dat traject zelfs overstegen heeft. Dat stemt ons bijzonder trots.”
Door het opstellen van het familiecharter hebben we elkaar op een informele manier leren kennen.
STERCK. Verschillende leden van de derde generatie zijn vandaag actief in het bedrijf?
Demot: “Klopt, al verschillen we wat in leeftijd. Mijn zus, mijn nicht en ik zijn enkele jaren jonger dan de collega’s van de familie Houben en zijn dus later ingestapt. Ik werkte eerst als consultant bij BDO in Brussel, waar mijn interesse in de bouwsector groeide. In 2019 ben ik gestart bij Ciril als projectontwikkelaar. Ik volgde ook Democo-projecten op, zoals de A400M-hangar in Melsbroek voor Defensie. Geleidelijk nam ik meer verantwoordelijkheid op, tot ik bestuurder werd. Eerst van de businessunits, later van de groep.
Mijn zus Inez is sinds 2023 operationeel actief bij Ciril en eveneens bestuurder. Het familietraject van 2020 was voor haar de trigger om ook die stap te zetten. Mijn nicht Alessandra is niet actief in de groep. Zij woont en werkt in Zwitserland en heeft daar haar leven en gezin.”
Complementaire rollen
STERCK. Raf, jij bent al van jongs af aan betrokken bij Democo?
Houben: “Bij de familie Houben was Democo voor iedereen de eerste werkgever. Toen ik van de universiteit kwam wilde ik dat ook heel graag. Achteraf vind ik het misschien een beetje jammer dat ik nooit ergens anders ervaring heb opgedaan. Na mijn studies bouwkundig ingenieur ben ik in 2010 gestart op de werven. Ik heb het volledige traject doorlopen: van adjunct-projectleider tot projectleider en manager, in Hasselt en Antwerpen. De uitvoering is echt mijn passie. In 2024 hebben Thibaud en ik samen de taken van onze ouders overgenomen en zijn we naar het groepsniveau geëvolueerd.
Mijn neef Kristof Houben werkt al twintig jaar bij Deholi. Hij startte als schrijnwerker en groeide door tot chef atelier en later operationeel verantwoordelijke. Zijn vader was vroeger ook directeur van die tak. Sarah Houben, zijn zus, is advocate en bestuurder, maar niet operationeel actief. Mijn broer Rob vond zijn weg binnen finance, controlling en calculatie. Cijferen is zijn ding en dat bleek ook uit de assessments.”
Demot: “Dat is net zo leuk aan het plan uit 2020. Het zijn niet enkel wij twee die een persoonlijke groei hebben doorgemaakt, maar iedereen van de derde generatie.”
STERCK. Is het een voordeel dat jullie in verschillende domeinen van het bedrijf actief zijn?
Houben: “Dat werkt volgens mij wel omdat we een redelijk grote groep zijn en elkaar ook niet dagelijks tegenkomen.”
Demot: “Raf en ik zien elkaar wel elke dag maar de andere leden van de familie zien we inderdaad veel minder. Ik vind het heel goed dat we als familie heel zichtbaar zijn in de organisatie, verspreid over verschillende bedrijven en afdelingen. Je merkt ook dat de mensen dat leuk vinden. Zo geef je de familiale waarden een gezicht. We zijn de afgelopen jaren enorm gegroeid en geprofessionaliseerd. Maar dat mag niet ten koste gaan van ons familiaal karakter. We proberen dat echt te bewaken en ik denk dat de mensen dat ook voelen. Bij de generatiewissel hebben we veel positieve reacties gekregen van medewerkers die blij waren dat we een familiebedrijf bleven. Ze zagen onze ouders ook ouder worden en vroegen zich af wat er ging gebeuren.”
STERCK. Is die complementariteit een bewuste keuze?
Houben: “Mijn vader heeft me altijd vrijgelaten in mijn keuzes, maar nam me wel vaak mee naar de werf. Die passie voor uitvoering is daardoor vanzelf gegroeid. Een beetje onbewust denk ik.”
Demot: “Het voelt allemaal heel natuurlijk. Raf is technisch sterk en heeft jaren op de werven gestaan. Ik heb meer een financiële achtergrond. Mijn vader was ook altijd meer met het commerciële bezig. We hebben het geluk gehad dat er bij het uitspreken van onze ambities en competenties nooit echt een mismatch is geweest van twee mensen die voor dezelfde rol wilden gaan.”
Houben: “Het voelt in elk geval als een natuurlijke en logische verderzetting van wat onze ouders deden en dat is ook bevestigd in de assessments en gesprekken die er geweest zijn.”
Familiecharter en governance
STERCK. Jullie hebben het overdrachtstraject gefaseerd aangepakt?
Demot: “Ons familiecharter werd al in 2017-2018 opgesteld, nog vóór we elkaar echt kenden als derde generatie. Dat proces bracht ons dichter bij elkaar. We leerden elkaar beter kennen en het werd duidelijk dat we veel waarden deelden. Van de ene kant is dat verrassend want je bent twee totaal verschillende families. Maar ergens is het ook logisch want anders had dat in het verleden niet zo goed gewerkt.”
Houben: “De derde generatie heeft vervolgens de verantwoordelijkheid genomen om een familieraad op te starten. We organiseren die 1 à 2 keer per jaar, meestal in combinatie met een werfbezoek of een vergadering in één van onze hubs. We bespreken dan zowel financiële aspecten als een aantal technische topics.”
Demot: “Het is vooral bedoeld om de familieleden die niet operationeel actief zijn van informatie te voorzien en betrokkenheid te creëren. En daarnaast zijn er altijd wel bepaalde familiale of aandeelhoudersgerichte topics die niet noodzakelijk in een raad van bestuur moeten besproken worden. Zo herbekijken we nu bijvoorbeeld het familiaal charter. Hoe staan we tegenover de afspraken die we indertijd hebben gemaakt? Zijn er aanpassingen nodig?”
STERCK. Jullie laten zich extern begeleiden?
Demot: “De afgelopen jaren heeft Hans Wilmots ons in dat proces begeleid. Op die manier heeft hij een echte vertrouwensband opgebouwd met de families en is hij in 2024 ook bestuurder geworden. Vlak voor de generatiewissel is hij benoemd tot voorzitter van de raad van bestuur. Ik vind het heel goed dat de voorzitter van de raad van bestuur niet-familiaal is en de operationele leiding wel. Je ziet in andere bedrijven vaak het omgekeerde. Hans is een heel actieve voorzitter die echt betrokken is. Ik zie hem bijna elke week. Voor de organisatie is hij minder zichtbaar, maar achter de schermen volgt hij alles nauwgezet op.”
STERCK. Hoe lukt het voor de vaders om los te laten?
Demot: “Dat verloopt eigenlijk heel goed. Ik denk dat ze zich meer zouden willen moeien, maar ze geven ons heel bewust de kans om ons ding te doen. Het is heel mooi om dat vertrouwen te krijgen.”
Houben: “Als je 40 jaar in je eigen bedrijf actief bent geweest, is het niet gemakkelijk om dat los te laten. Maar ze hebben vanaf dag 1 letterlijk hun bureau en hun stoel afgestaan. Dat is iets heel symbolisch. Het heeft ons en de collega’s duidelijkheid gegeven over wie de nieuwe eindverantwoordelijke was. Onze vaders passeren nog regelmatig in het bedrijf, maar niet om zich te bemoeien. Eerder uit interesse. Ik vind het heel mooi dat ze ons die kans geven.”
Demot: “En tegelijk kunnen we in de raad van bestuur nog rekenen op hun waardevolle ervaring en intuïtie, terwijl het van de andere kant voor iedereen heel duidelijk is dat wij nu de leiding hebben.”
STERCK. Aan de overdracht ging ook een moeilijkere tussenperiode vooraf?
Demot: “Toen we 2020 gingen nadenken over de toekomst van het familiebedrijf waren we als derde generatie nog niet klaar om de leiding over te nemen. We hebben dan bewust gekozen voor een tussenfase waarbij de leiding meer bij externe managers kwam te liggen. Maar in de jaren 2021-2022 kwamen we in moeilijk vaarwater terecht. Er was covid, de plotse stijging van materiaalprijzen, de oorlog in Oekraïne en de inflatie die door het dak schoot. Onze vaders wilden operationeel meer loslaten, maar het liep niet zoals het moest. Begin 2024 hebben we dan sneller dan verwacht de generatiewissel doorgevoerd. Dat was niet gemakkelijk. Maar we hebben er bewust voor gekozen om als familie de teugels terug meer in handen te nemen.
Natuurlijk heb je in een bedrijf van onze omvang externe managers nodig. In elke business unit zijn die er. Maar overkoepelend is de leiding nog steeds in handen van de twee families. Die lijn was in de overgangsperiode een beetje vervaagd. Het is onze kracht dat we onze doelen terug duidelijk hebben gesteld. En tegelijk zijn we ook uit dat stormweer geraakt en realiseren we nu terug mooie positieve cijfers.”
Houben: “De aanvaarding door de collega’s in het bedrijf is heel snel gegaan. Zij waren opgelucht maakt dat we snel die opwaartse beweging konden maken. Het heeft voor rust in de organisatie gezorgd en goesting om er terug in te vliegen met de familiewaarden op de voorgrond.”
Durven springen
STERCK. Als jullie nu terugblikken op die overdracht, welke tips kunnen jullie aan collegaondernemers geven?
Demot: “(denkt na). Je kan nog zoveel opleidingen volgen als je wil en zoveel plannen maken als je denkt nodig te hebben. Op een bepaald moment moet je toch gewoon durven springen. Zo leer je het. Als je de ambitie hebt, dan kan je maar beter vroeger dan later de stap zetten want echt klaar heb ik mezelf nooit gevoeld. Niets is onomkeerbaar. Als het niet lukt kunt je nog altijd naar een andere oplossing zoeken. Dat inzicht is toch wel belangrijk voor mij.”
Houben: “Mijn tip? Probeer moeilijke gespreksonderwerpen niet uit de weg te gaan. Spreek uit wat je ambities zijn. Zet daarbij het bedrijf op de eerste plaats en niet jezelf. Dat hebben we als familie altijd gedaan. Onze vaders zijn nooit egoïstisch geweest. Daardoor is dat proces nu ook zo vlot kunnen verlopen.”
Voor iedereen van de derde generatie gaat het bedrijf voor op persoonlijke ambities of trots.
Demot: “Voor iedereen van de derde generatie gaat het bedrijf voor op persoonlijke ambities of trots. Het feit dat we drie externen in onze raad van bestuur hebben, heeft ook enorm geholpen. Zij kunnen gemakkelijker zeggen dat we over bepaalde zaken moeten nadenken die zich niet vanzelf oplossen. Ze durven de moeilijke vragen stellen en het nodige duwtje in de rug te geven om bepaalde zaken aan te pakken.”
STERCK. Waar ligt jullie focus voor de volgende jaren?
Houben: “Op stabiliteit en gestage groei. We willen ons bedrijf toekomst klaarmaken maar tegelijk onze identiteit behouden.
Demot: “Als nieuwe generatie willen we uiteraard bepaalde accenten leggen. Zoals met de digitalisering van data en het gebruik van artificiële intelligentie. Tegelijk geloof ik nog altijd heel sterk in de visie om onze groep volledig verticaal te integreren. Om met verschillende disciplines en expertises een totaalaanbod te bieden. Dat is vandaag belangrijker dan ooit. Bouwen wordt alsmaar complexer op vlak van regelgeving, energievereisten, duurzaamheid, technieken,… Er zijn zoveel factoren waar bouwheren rekening mee moeten houden. Met onze geïntegreerde aanpak en al onze expertise kunnen we nog meer het verschil maken. Van voortraject tot uitvoering en onderhoud. Daar geloven we al drie generaties in.”