Europa veroveren

Van Genechten Packaging produceert vouwkartonnen verpakkingen en recycleerbare promotionele displays voor een brede waaier aan producten. Het familiebedrijf bestaat bijna 200 jaar, telt vandaag 17 productievestigingen in 9 landen en kende de voorbije jaren een spectaculaire groei. De omzet verdubbelde, de winst verviervoudigde. CEO prof. dr. Frank Ohle vertelt hoe een echte winnaarsmentaliteit het bedrijf naar topprestaties stuwt.

Turnhout blijkt een bijzonder vruchtbare voedingsbodem voor succesvolle bedrijven. Na Miko (2003), Cartamundi (2008) en Soudal (2011) is Van Genechten Packaging (VGP) dit jaar al de vierde Turnhoutse laureaat van de EY Onderneming van het Jaaraward. Dat moet haast een absoluut record zijn. Opvallend is ook dat VanGenechten Packaging voor 100% in handen is van de familie de Somer, die eveneens mede-eigenaar is van Cartamundi, de wereldspeler in speelkaarten.

Frank Ohle staat sinds 2020 aan het roer als CEO. Meteen bij de start van het gesprek benadrukt hij op een vriendelijke en bescheiden manier dat niet hij, maar de hele organisatie deze prijs heeft gewonnen. Zichzelf ziet hij vooral als de coach die het geheel heeft georkestreerd. Een verwijzing naar de sport, die later in het gesprek nog meermaals zal terugkeren.

“We zijn met onze verpakkingen actief in vrijwel alle sectoren. Dat gaat van voedingsmiddelen tot non-food, zoals elektronica, wasmiddelen, gereedschap en eigenlijk alles wat je je maar kunt voorstellen”, legt CEO prof. dr. Frank Ohle uit. “We produceren zowel eenvoudige verpakkingen voor bijvoorbeeld snoepgoed als hoogwaardige premiumverpakkingen voor sterke dranken en luxemerken. Eigenlijk verpakken we alles, behalve tabaks- en farmaceutische producten.” “Al onze verpakkingen zijn bedrukt, vaak met speciale afwerkingen zoals foliedruk. Dat is iets heel anders dan het klassieke bruine golfkarton voor puur logistieke toepassingen. Tegelijk dekt de term promotionele display de lading niet volledig. Het gaat in de praktijk om alles wat met promoties en geschenkverpakkingen te maken heeft. Ongeveer 60 tot 70 procent van onze klanten zijn merkeigenaars. Denk aan bedrijven zoals Procter & Gamble, Unilever, Lindt & Sprüngli en andere premiummerken. Daarnaast groeit ook het aandeel private labels.”

STERCK. Wat is het verschil?

Frank Ohle: “Merkeigenaars investeren in merkstrategie, innovatie, gebruiksgemak en nieuwe verpakkingsoplossingen. Private labels focussen veel sterker op een zo effi ciënt mogelijke supply chain. Innoveren zit diep in ons DNA en dat doen we altijd samen met onze klanten. Vervolgens kunnen we die innovatieve concepten ook toepassen bij private-labelbedrijven die uitbreiden naar markten waar de grote merken misschien minder actief zijn.”

STERCK. Kan u daar een voorbeeld van geven?

Frank Ohle: “Neem bijvoorbeeld de verpakking voor wasparels die we vier jaar geleden ontwikkelden als alternatief voor de klassieke plastic verpakking. Vandaag brengt ook een van de grootste private-labelproducenten een gelijkaardige oplossing op de markt. De technologie is intussen matuur, de machines zijn beschikbaar en het concept heeft zich de voorbije jaren bewezen. Dat is typisch voor private labels. Zij investeren doorgaans minder in marketing en productontwikkeling en stappen pas mee in een innovatie wanneer de voordelen duidelijk bewezen zijn. Daarom blijven de grote merkeigenaars, die zelf de innovatie van hun producten en verpakkingen aansturen, onze belangrijkste focus.”

Creatieve snelle oplossingen

STERCK. VGP behoort tot de top vier van Europa in een markt waarin ook een duizendtal kleinere spelers actief zijn. Jullie groeiden in vijf jaar tijd van 260 naar 470 miljoen euro omzet. Wat zijn jullie belangrijkste troeven?

Frank Ohle: “We hebben drie belangrijke USP’s. De eerste is zonder twijfel creativiteit. Met meer dan duizend concurrenten moet je je onderscheiden. Hoewel meer dan 80 procent van onze activiteiten uit standaardproducten bestaat, moet je net daarom uitblinken in creativiteit. En dat doen we. Creativiteit creëert aantrekkingskracht. Klanten die voor innovatieve oplossingen naar ons komen, vertrouwen ons vervolgens ook hun standaardproducten toe.

Onze tweede USP is de snelheid waarmee we producten op de markt brengen. Onze besluitvorming verloopt bijzonder snel. Wanneer we een opportuniteit zien, kunnen we veel sneller schakelen dan de grote beursgenoteerde spelers. Dat is een belangrijk onderdeel van onze strategie. We willen de meest wendbare onderneming in onze sector zijn. Daarom durven we ook sneller risico’s te nemen. Bovendien zijn we een zeer slanke organisatie. Dat spreekt sterke profielen aan, omdat ze hier verantwoordelijkheid krijgen en zelf beslissingen kunnen nemen.

Onze derde pijler is ons Europese netwerk. In lokale markten concurreren we met lokale kampioenen. Op Europees niveau nemen we het op tegen beursgenoteerde ondernemingen die veel groter zijn dan wij. Multinationale klanten willen samenwerken met een partner die beschikt over een Europees netwerk van productievestigingen. Dat hebben wij de voorbije jaren uitgebouwd. Vandaag behoren we tot de weinige spelers in Europa die klanten op verschillende locaties kunnen bedienen, telkens dicht bij hun eigen activiteiten.”

Familiebedrijf

STERCK. Jullie zijn in Europa, binnen jullie segment, het grootste familiebedrijf?

Frank Ohle: “We zijn inderdaad de grootste private speler in onze industrie. Er zijn nog twee of drie familiale bedrijven van een vergelijkbare omvang, maar die richten zich vrijwel uitsluitend op luxecosmetica of farmaceutische verpakkingen. In die markten zijn wij niet actief. Boven ons staan nog enkele grote beursgenoteerde groepen, waarvan wij graag de uitdager zijn. In die rol voelen we ons goed. We zijn fitter, sneller en hongeriger. Die mentaliteit hebben we de voorbije jaren bewust opgebouwd. Wanneer je met onze mensen spreekt, merk je dat we echt willen winnen, net zoals in de topsport.”

STERCK. Maakt het een verschil dat VGP een familiebedrijf is?

Frank Ohle: “Absoluut. De familie denkt op lange termijn. Alles wat we doen, bekijken we vanuit dat perspectief. En wanneer we de raad van bestuur kunnen overtuigen dat een snelle beslissing nodig is, zijn ze ook bereid die te nemen. Ze geven het management veel vrijheid om te handelen in functie van wat de markt op dat moment vraagt. Onze besluitvorming is bijzonder eenvoudig. Wanneer we een interessante investeringskans zien, wachten we niet tot de volgende kwartaalvergadering van de raad van bestuur. Dan stap ik gewoon het kantoor van de voorzitter binnen en leg ik uit welke opportuniteit zich aandient. Vaak hebben we binnen een dag, of uiterlijk een week, een beslissing. Dat onderscheidt ons van veel grote ondernemingen.”

STERCK. De familie de Somer is nauw betrokken bij het bedrijf?

Frank Ohle: “Frederic de Somer is voorzitter van de raad van bestuur. Samen met zijn broer Dimitri speelt hij een belangrijke rol binnen het bedrijf. Er is een duidelijke scheiding tussen de dagelijkse operationele leiding en de adviserende rol van de familie. We hebben heldere afspraken over welke beslissingen het management zelfstandig neemt en over welke dossiers de raad van bestuur wordt geïnformeerd. Dat verloopt deels formeel en deels informeel.

Frederic en Dimitri houden zich vandaag vooral bezig met strategische vraagstukken, niet alleen voor Van Genechten Packaging, maar ook voor hun andere familiale investeringen. Hun deur staat altijd open. Zo blijven ze nauw betrokken en houden ze een vinger aan de pols.”

STERCK. De familie de Somer bezit ook 50 procent van Cartamundi. Zijn er operationele banden tussen beide ondernemingen?

Frank Ohle: “Er is geen operationele samenwerking. Uiteraard kennen we elkaar goed, maar we functioneren niet als één groep. Het enige raakvlak is dat we soms vergelijkbare druktechnologie gebruiken. Af en toe zijn er strategische gesprekken, bijvoorbeeld over investeringen in drukpersen of nieuwe technologieën. Dan bekijken we of gezamenlijke aankopen voordelen kunnen opleveren. In de dagelijkse werking zijn het echter volledig aparte bedrijven. Cartamundi is een fantastisch, sterk marketinggedreven bedrijf met enorm veel technische knowhow. Wij zijn veel meer een onderneming die focust op operationele excellentie.”

200 miljoen investeringen

STERCK. Welke landen zijn vandaag voor VGP het belangrijkst?

Frank Ohle: “In het algemeen volgen wij onze klanten. Neem bijvoorbeeld Hongarije. Eind 2020 hebben we daar een brownfieldinvestering gedaan. We kochten een bestaande vestiging en breidden die uit met extra magazijncapaciteit. Intussen beschikken we er al over twee productievestigingen, omdat onze klanten er nieuwe productiecapaciteit opbouwen. Dat is onze strategie. Nabijheid zorgt voor kortere levertijden, meer flexibiliteit en een betere dienstverlening. We volgen voortdurend waar onze klanten investeren en waar er nog witte vlekken zijn. Vandaag zien we dat steeds meer productie verschuift naar Oost-Europa.

Vooral Hongarije, Roemenië en Bulgarije zijn voor ons interessante regio’s. Hoe dichter je bij je klant zit, hoe competitiever je bent op het vlak van kosten. Ook Turkije biedt op langere termijn interessante opportuniteiten, al staat het land vandaag onder druk door de hoge inflatie.”

De familie denkt op lange termijn. Alles wat we doen, bekijken we vanuit dat perspectief.

STERCK. De voorbije jaren investeerde VGP ongeveer 200 miljoen euro. Is dat inclusief overnames?

Frank Ohle: “Voor een deel wel. Maar het grootste aandeel ging naar investeringen in onze productiecapaciteit en operationele performantie. Wanneer je winst maakt, moet je beslissen wat je met dat geld doet. Wij beschikken over een bijzonder sterke balans. In een familiebedrijf begrijpen de aandeelhouders heel goed dat het vaak verstandiger is om de winst opnieuw in de onderneming te investeren. Daarom hebben we de voorbije jaren systematisch geïnvesteerd in al onze vestigingen. Zo maken we elke site competitiever en bereiden we ze voor op de toekomst. Tegelijk actualiseren we ons investeringsplan voortdurend, zodat onze machines, technologie en infrastructuur altijd up-todate blijven.

In een competitieve sector moet je permanent investeren in je machines, je infrastructuur én je mensen. Dat is precies wat wij doen. Ik ben ervan overtuigd dat wij de voorbije jaren aanzienlijk méér hebben geïnvesteerd dan veel van onze concurrenten. Daardoor staat onze onderneming vandaag bijzonder sterk en zijn we klaar voor de toekomst. Dat hebben we te danken aan onze aandeelhouders. Zij geven ons de ruimte om de winst opnieuw te investeren en verder te groeien.”

Duurzaamheid

STERCK. Is de verschuiving naar duurzamere verpakkingen en de vervanging van plastic een belangrijke groeimotor?

Frank Ohle: “Dat was zeker een belangrijke groeimotor. Ook onze investering in Hongarije enkele jaren geleden was daar gedeeltelijk op gebaseerd. Door de algemene economische onzekerheid is de omschakeling van plastic naar karton tijdelijk wat vertraagd. Maar we zijn ervan overtuigd dat die evolutie opnieuw zal versnellen. We hebben vandaag heel wat innovaties klaarstaan. Zodra de markt weer aantrekt, willen we de vervanging van plastic verder versnellen. Daar liggen nog heel wat opportuniteiten.”

STERCK. Jullie cijfers zijn uitstekend. Dan is er ongetwijfeld interesse van private-equityspelers?

Frank Ohle: “Ik ben wellicht niet de juiste persoon om die vraag te beantwoorden. Maar ik stel graag de wedervraag: wat zou private equity ons kunnen toevoegen? Hun grootste bijdrage zou waarschijnlijk zijn dat we nog sneller groeien. Maar sneller groeien is niet hetzelfde als een sterk bedrijf bouwen. Je moet een onderscheid maken tussen snelle groei enerzijds en het behouden van je cultuur én winstgevendheid anderzijds. Ons bedrijf staat vandaag bijzonder sterk. Ook zonder externe investeerders kunnen we binnen vijf, acht of tien jaar de grens van één miljard euro omzet bereiken. Voor de huidige generatie aandeelhouders zijn de gezondheid van het bedrijf en de bedrijfscultuur belangrijker dan pure groei. Daar sta ik volledig achter. De familie is bijzonder ambitieus, maar forceert de organisatie niet. Ze denkt op lange termijn.”

Uitdagingen

STERCK. Wat zijn de grootste uitdagingen voor de komende jaren?

Frank Ohle: “Ik zie voor onze sector drie grote uitdagingen. De eerste is zonder twijfel de Europese regelgeving. We worden geconfronteerd met een enorme stroom aan nieuwe wetgeving en administratieve verplichtingen. Denk bijvoorbeeld aan de nieuwe regels rond verpakkingen en verpakkingsafval (de Europese Packaging & Packaging Waste Regulation, n.v.d.r.). Elk jaar komen er nieuwe verplichtingen bij waaraan we moeten voldoen. Dat brengt extra kosten met zich mee, zonder dat daar rechtstreeks extra waarde tegenover staat. Het gaat vooral om een bijkomende administratieve last. En die complexiteit zal de komende jaren alleen maar toenemen.

De tweede uitdaging is de veranderende markt. Grote merken krijgen steeds meer concurrentie van private labels. Dat is het gevolg van een wijzigend consumentengedrag. Wij moeten ons daaraan blijven aanpassen en onze productie voortdurend efficiënter maken. Tegelijk moeten we blijven investeren in innovatie, zodat grote merken zich kunnen blijven onderscheiden.

De derde uitdaging is de verdere consolidatie van de markt. Die evolutie zal zich alleen maar doorzetten. Sterke bedrijven zullen zich steeds duidelijker onderscheiden van minder sterke spelers. Voor die laatste wordt het steeds moeilijker, waardoor ook de prijsdruk zal toenemen. Je moet daarin voortdurend het juiste evenwicht vinden.

Eigenlijk is het een beetje zoals in de natuur: de sterkste bedrijven overleven. Daarom mogen we onze eigen sterktes nooit uit het oog verliezen: creativiteit en een goed uitgebalanceerde productportfolio. En vooral: we mogen onze strategie niet plots overboord gooien omdat de markt zich tijdelijk in een bepaalde richting ontwikkelt.”

Ik ben ervan overtuigd dat we de voorbije jaren aanzienlijk méér hebben geïnvesteerd dan veel van onze concurrenten.

STERCK. Zien jullie ook een toekomst buiten Europa?

Frank Ohle: “Dat is zeker een strategische vraag waar we vandaag over nadenken. Voor klanten zoals Procter & Gamble en andere multinationals ondersteunen we vandaag al projecten in Noord-Amerika. We delen er onze kennis en expertise. Willen we onze Europese samenwerking met klanten op termijn wereldwijd doortrekken, dan zullen we uiteindelijk ook lokaal aanwezig moeten zijn. Dat kan via een joint venture of een overname. Dat zijn strategische opties die we vandaag onderzoeken. Binnen Europa beschikken we nog altijd over veel groeipotentieel. Maar over enkele jaren kan het moment komen om de stap over de Atlantische Oceaan te zetten. Daar willen we klaar voor zijn.”

We zijn fitter, sneller en hongeriger. Die mentaliteit hebben we de voorbije jaren opgebouwd.

STERCK. Als Onderneming van het Jaar® zijn jullie ook een voorbeeld voor andere bedrijven.

Frank Ohle: “Wat we de voorbije zes jaar hebben opgebouwd, is volgens mij precies de reden waarom we Onderneming van het Jaar® zijn geworden. We hebben een echte challenger- mentaliteit en een winning mindset gecreëerd. Wanneer je naar de topsport kijkt, zie je hetzelfde. Topteams beschikken over veel talent. Maar vooral: ze werken ongelooflijk hard.  En ze willen winnen. Dat is precies de cultuur die wij ook willen creëren.

In al onze directieteams en productievestigingen bouwen we elke dag verder aan die mentaliteit. Wie op het hoogste niveau wil presteren, moet daar elke dag hard voor werken. Talent alleen is niet voldoende. Succes is het resultaat van inzet, discipline en toewijding. Die cultuur hebben we opgebouwd en willen we blijven koesteren.”