De Arabische blik - Smet Jet
Philip Smet Smet Jet

De Arabische blik - Smet Jet

Over de grenzen

Het Kempense Smet Jet heeft een paar moeilijke jaren achter de rug. Met een vernieuwde strategische visie en organisatiestructuur kijkt CEO Philip Smet de toekomst echter met vertrouwen tegemoet. De specialist in industriële reiniging voert opdrachten uit over heel de wereld, maar vooral de dochter­bedrijven in Saoedi-Arabië en Zuid-Afrika kennen een explosieve groei. Het parcours om in die landen een bedrijf te starten is er één met veel hobbels en bochtenwerk.

Smet Jet is gespecialiseerd in industri­ele reiniging, chemische reiniging en slibontwatering. De activiteiten zijn in 1974 door de vader van Philip Smet afgesplitst van Smet Boringen. Het nog steeds 100 procent familiale bedrijf kan dus bogen op meer dan 40 jaar ervaring en realiseert in Europa een omzet van ongeveer 30 miljoen euro voor de hele groep. Naast de hoofdvestiging in Oevel zijn er in België filialen in Luik, Charleroi, Oostende en Antwerpen.

We hebben onze organisatie door innovatie naar een ander niveau kunnen loodsen.

“We staan voornamelijk in voor de reiniging in de industrie van grote productie-installaties”, leggen Philip Smet (CEO) en Debbie Bruggeman (sales & marketing) uit. “Dat gaat onder meer over het inwendig reinigen van reactoren, warmtewisselaars, tanks en volledige productielijnen bij klanten in de chemie, de metallurgie, de farmacie, de automobiel- en energiesector. En dat doen we in België en omringende landen. De reiniging gebeurt onder hoge tot zeer hoge druk van 1.000 tot 3.000 bar.”

STERCK. Naast fysieke reiniging ter plaatse bouwen jullie ook installaties?

Smet: “We gaan kijken hoe we jobs veiliger en kwalitatief beter kunnen maken, meestal door automatisatie. Zo hebben we een installatie gebouwd om automatisch anodes te reinigen en die gaan we wereldwijd verkopen. Van Australië tot India, Zuid-Korea, Canada, Japan, … Dat is eigenlijk tegen onze corebusiness in, want als de installatie werkt, hoeven we niet meer ter plaatse te gaan. In sommige processen is een automatische reiniging snel terugverdiend en wordt de kwaliteit homogener. In andere processen is een manuele reiniging beter.”

STERCK. Jullie zetten de laatste jaren ook sterk in op automatisatie en robotisering?

Smet: “Dat is vooral belangrijk naar kwaliteit en veiligheid toe. Vroeger stond een medewerker zelf met een hogedrukslang of kruipslang in de hand om deze door een warmtewisselaar te duwen en er terug uit te trekken. Nu gebruiken we een halfautomatisch pistool dat deze hogedrukslang begeleidt, waardoor de werknemer niet rechtstreeks in contact staat. Dat is veiliger. De constante snelheid komt de kwaliteit ook ten goede. We spuiten met die hogedruk immers ook staal van 8 centimeter en door beton. En we experimenteren nu ook met robots. De job is immers fysiek heel zwaar voor het personeel, zeker voor mensen die al wat ouder worden.”

Sector onder druk

STERCK. De afgelopen jaren stond jullie omzet onder druk en maakten jullie zelfs verlies. Dat heeft tot een reorganisatie geleid?

Smet: “Door de jaren heen waren we met Smet Jet ook in de bouwsector actief, maar dat is niet onze corebusiness en hebben we afgestoten. De laatste twee jaar hebben we een volledige gedaanteverwisseling ondergaan. De hele organisatie is doorgelicht en we zijn naar een innovatief businessmodel geëvolueerd met de juiste mensen op de juiste plaats. Dat heeft geld gekost. Maar we hebben de organisatie naar een heel ander niveau kunnen loodsen, zowel op vlak van kwaliteit als van veiligheid.

Opeens besloot de Saoedische koning dat het weekend voortaan op vrijdag en zaterdag viel.

Bovendien speelt ook het economische klimaat een rol. De maakindustrie staat in West-Europa onder druk. Sinds de crisis zijn er in Europa alleen al 28 raffinaderijen gesloten. En het aanbod aan industriële reinigers is zeker niet gedaald. Dan sta je automatisch ook onder druk. Dat is de reden waarom we zijn gaan kijken of we internationaal een meerwaarde kunnen betekenen. Duitsland, België en Nederland zijn toplanden in industriële reiniging. Met onze efficiëntie, kwaliteit en veiligheid kunnen we in het buitenland het verschil maken met de plaatselijke concurrenten. Die beschikken wel over dezelfde middelen, maar niet over onze kennis, ervaring en werklust.”

Zuid-Afrika 

BLACK ECONOMIC EMPOWERMENT

In Zuid-Afrika krijg je als ondernemer te maken met de BEE-status (Black Economic Empowerment). “Je wordt als bedrijf geaudit op het aantal zwarte mensen dat je in de verschillende lagen van je bedrijf hebt werken”, zegt Philip Smet. “De hoogte van de score wordt oa. bepaald door het aantal zwarten in de raad van bestuur, het management, de opleiding die je aan hen geeft,.... Maar er wordt ook gekeken naar de leveranciers. Daardoor werden we verplicht om met een bedrijf uit Zuid-Afrika samen te werken. We hebben er nu een bedrijf opgericht met twee lokale partners. Om op te klimmen in de ranking zijn we nu aan het onderhandelen om een zwarte vrouw in de aandeelhoudersstructuur te krijgen.”

Wereldwijd actief

STERCK. Jullie doen projecten over heel de wereld?

Smet: “Naast de automatische installaties hebben we bijvoorbeeld ook een installatie ontwikkeld om in de chemie catalyst te scheiden en te vermengen. Het gaat om duizenden tonnen die uit reactoren moeten gehaald worden, gescheiden, terug gemengd en dan terug in reactor gebracht. We hebben het procedé al 2 keer in Houston uitgevoerd, in Mexico, in Europa, … en we gaan dat nu ook in het Midden-Oosten trachten te doen. Maar we doen evengoed chemische reiniging van gigantische boilers in elektriciteits­centrales. Dat zijn projecten van een aantal weken waarbij we mensen met beperkte middelen naar het buitenland sturen.”

STERCK. Hoe zijn jullie in Saoedi-Arabië terecht gekomen?

Smet: “We zijn gaan kijken waar de industrie die hier verdwijnt naar toe gaat. In 2009 zijn we de eerste keer in Saoedi-Arabië geweest. Het viel ons erg op dat de Westerse bedrijven die hier weggingen daar joint-­ventures gingen opzetten om met lokale bedrijven volledig nieuwe fabrieken te bouwen. Total heeft er de grootste fabriek ter wereld gebouwd, Arcelor Mittal en Dow Chemical zijn er met megaprojecten bezig, … De ontwikkeling op 5 jaar tijd is er echt enorm.

Het Midden-Oosten heeft jaar en dag geleefd van olie zonder veel te moeten werken. Maar een land als Saoedi-Arabië heeft 27 miljoen inwoners waarvan 60 procent jonger is dan 30 jaar. Het olie-verhaal is eindig. Men beseft dat men op andere industrieën moet inzetten en dat gebeurt nu ook volop zoals in de fijne chemie en de kunststoffenindustrie. Men trekt daarvoor Westerse bedrijven aan omwille van hun kennis en knowhow.”

STERCK. Jullie zijn vanaf nul begonnen?

Smet: “Via mijn schoonouders ben ik met een plaatselijke Arabier in contact gekomen. We zijn een paar keer daar geweest en stelden vast dat onze concurrenten er het werk niet gedaan kregen. Dan hebben we de knoop doorgehakt en zijn we inderdaad vanaf nul begonnen. Met een partner die niets van onze business kende, maar wel deuren wist te openen. Het was vijf jaar geleden ook niet mogelijk om als buitenlander 100 procent eigenaar te zijn van een Saoedi-Arabisch bedrijf. Onze lokale partner heeft ons begeleid om een vennootschap op te richten en we hebben dan een aantal Belgen naar daar gestuurd om de stappen te zetten naar een volwaardig bedrijf. We zijn nu vier jaar actief in Saoedi-Arabië en hebben er een 100-tal mensen in dienst. Onze huidige omzet is er ongeveer 6 miljoen euro en we voorzien voor de volgende drie jaar een groei van 40 procent per jaar.

STERCK. Intussen gaat het er goed met de zaken?

Smet: “We hebben nu een aantal contracten waarvan we amper 40 procent van het werk kunnen invullen omdat we niet kunnen volgen met mensen en machines. Pas als je een contract krijgt, kan je naar de ‘Royal Commission’ gaan voor visa, om expats aan te werven. Er gaat een hele tijd over voor je die in dienst hebt en opgeleid hebt. Inmiddels hebben we ook in Bahrein een vennootschap opgericht, in een joint-venture met Sarens Kranen die er al langer actief is als partner van de Bahreinse familie Nass. Sarens-Nass is actief in heel het Midden-Oosten. Bahrein is overigens veel meer Westers dan Saoedi-Arabië. Het leven is er aangenamer. Je hoeft er niet in een afgesloten Westerse compound te leven.”

Zuid-Afrika

STERCK. Intussen zijn jullie ook in Zuid-Afrika actief. Hoe zijn jullie daar terecht gekomen?

Smet: “Een klant van ons had zijn productieprocédé verkocht aan Sasol, het tweede grootste bedrijf op de Zuid-Afrikaanse beurs. Ze hebben steenkoolmijnen maar zijn ook actief in de brandstofindustrie, de (fijne) chemie, plastic, … Zij kwamen naar België en zagen dat wij de reiniging sneller en beter deden. Ik ben dan gevraagd om met twee supervisors een assessment te gaan doen in Zuid-Afrika zodat ze sneller en efficiënter konden produceren. Door gewoon advies te geven, hebben we de doorlooptijd van een plaatselijke concurrent al kunnen verkorten van 3 weken naar 11 dagen. Het jaar erop mochten we de job zelf doen. We hebben pompen met de boot naar Zuid-Afrika gestuurd, onze mensen op het vliegtuig gezet en de job is uiteindelijk in 3 dagen gedaan. En we zijn mogen teruggaan.

Vijf jaar geleden kon je als buitenlander geen 100% eigenaar zijn van een Saoedi-Arabisch bedrijf.

Momenteel hebben we er nog niet continu jobs en gaan we bij projecten met een team ter plaatse. Het afgelopen jaar zaten we in oktober met een dertigtal mensen in Zuid-Afrika. Grotendeels mensen uit Europa, maar ook van Saoedi-Arabië. We willen tegen het einde van het jaar in Zuid-Afrika een nieuw groot contract binnenhalen en dan zullen we serieus moeten investeren in mensen en middelen. Projecten in Zuid-Afrika zullen altijd met de ondersteuning van Smet Jet België gebeuren. Die kwaliteit, veiligheid en efficiëntie kan je anders niet halen.”

STERCK. Vind je voldoende mensen die in het buitenland willen gaan werken?

Smet: “Dat lukt zeker en vast. Ik heb het altijd aanzien als een doorgroeimogelijkheid voor mensen. Een projectmanager die ons in Saoedi-Arabië en Bahrein heeft helpen opstarten, komt van bij Katoennatie en ik herinnerde me zijn sollicitatiegesprek nog van toen hij vijf jaar geleden bij ons in dienst kwam. Toen ik terugkwam van mijn eerste bezoek aan Saoedi-Arabië vroeg ik of hij geïnteresseerd was. Een week later kwam hij er al zelf op terug. En twee maanden later kende hij de Arabische cultuur beter dan ikzelf. Had ik hem die opportuniteit niet kunnen bieden dan was hij na een jaar of twee zelf vertrokken.

Heel wat medewerkers vinden het boeiend om op regelmatige basis aan een buitenlands project te kunnen meewerken voor een paar weken. Dat is leerrijk en geeft je een breder zicht. Je moet het niet aan iedereen vragen, maar sommige operatoren en techniekers zien het zelfs als een buitenkans om zo eens een ervaring op te doen.”

STERCK. Zit de groei in het buitenland?

Smet: “Neen, ook hier. De vakbond had op een gegeven moment ook de vrees dat ik wat veel eieren legde in het mandje van het verre buiteland, en dat we hier zouden afbouwen. Ik heb altijd gezegd dat we hier actief moeten blijven. België, Nederland en Duitsland zijn de bakermat van het industrieel reinigen. Wil ik in het verre buitenland voorblijven op de concurrentie, dan moeten we hier actief zijn om die knowhow en innovatie te beheersen.

5 VALKUILEN
ONDERNEMEN IN SAOEDI-ARABIË

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetuer adipiscing elit. Aenean commodo ligula eget dolor. Aenean massa. Cum sociis natoque penatibus et magnis dis parturient montes, nascetur ridiculus mus.

  1. Trage besluitvorming
    Je moet ter plaatse voor alles naar de ‘Royal Commission’, de plaatselijke kamer van koophandel en wordt begeleid door een ‘governmental officer’ (GRO). Besluitvorming gaat heel traag en afspraken worden constant verzet. Een uur te laat komen voor een afspraak is heel normaal. We hebben verschillende mensen en machines ter plaatse gestuurd. Maar tussen het moment dat we dachten actief te zijn en het ook werkelijk waren, lag negen maanden. 
  2. Snel veranderende wetgeving
    Soms is er sprake van een topic en is het even later al wet. Zo viel tot 2 jaar geleden het weekend op donderdag en vrijdag. Daardoor was het land maar drie dagen per week aangesloten op de rest van de wereld. Op een gegeven moment besliste de koning dat het weekend voortaan op vrijdag en zaterdag viel, en een week later was dat wet. Je moet het dan maar oplossen.
  3. Personeel
    Sinds twee jaar moet je in Saoedi-Arabië minstens 12% Saoedi’s in dienst hebben om voor de overheid te mogen werken. Maar bijna alle bedrijven zijn er joint-ventures met Sabbic of Aramco en zijn dus semi-overheid. Je moet dan werken volgens hun regels. 
  4. Cultuurverschillen
    In Saoedi-Arabië werken ontzettend veel expats. Onze operatoren zijn Indiërs, Nepalezen, Filipijnen, Pakistani, … Die kan je niet zomaar met elkaar op pad sturen voor een opdracht.
  5. Cultuurverschillen (bis)
    We zijn één van de weinige bedrijven met al 6 Saoedische vrouwen op de payroll. Die zijn allemaal assistent van een manager. Maar sommigen zijn zo competent dat hun manager het er moeilijk mee had en vertrok. We kunnen ze echter niet zelf manager maken omdat het land nog niet klaar is voor vrouwen die leiding geven aan landgenoten.
Top5 meest gelezen
    Top5 gedeelde artikels