Krachttoer

Zeven jaar geleden, in volle crisistijd, besliste Jansen Building Group om met zijn belangrijkste poot de strategische switch te maken van grootste Belgisch afwerkingsbedrijf naar een algemeen bouwbedrijf. Een gewaagde en cruciale zet. Terwijl de verhoogde vloeren, verplaatsbare wanden en cleanrooms van de zusterbedrijven afzet vinden over heel de wereld, realiseerde het bouwbedrijf in 2014 een omzetsprong van 50 naar 70 miljoen euro. De totale groep komt zonder vastgoedactiviteiten uit op 96,5 miljoen euro. Intussen brengt de vastgoedpoot prestigieuze projecten naar de markt. Nadia Jansen en haar broer Steven drukten met succes hun eigen stempel op de bouwgroep.

STERCK. Wisten jullie als kind dat jullie later in het bedrijf wilden werken?

Nadia: "Papa, René Jansen, was bij de jongsten van 5 broers en veel leden van de familie werkten al in het bedrijf. Als meisje ging ik verder studeren maar zeker niet met de bedoeling om in het bedrijf te werken. Het bedrijf was iets voor de jongens. Maar ik had wel zelfstandigenbloed en wilde op eigen benen staan. Daarom ben ik ook handelswetenschappen gaan studeren."

Mama was thuis de baas. Papa op het bedrijf.

Steven: "Papa nam zijn werk niet mee naar huis. Toch niet naar ons toe. Mama was thuis de baas en papa op het bedrijf. 'Geen twee hanen op één mesthoop', was hun motto. Meeuwen is een klein dorp, ik wilde ook niet 'het zoontje van zijn'. Oorspronkelijk wilde ik graag sport gaan doen, maar uiteindelijk is het toch ook handelswetenschappen geworden."

STERCK. Hoe ben je in de zaak terecht gekomen?

Nadia: "Eerder heel toevallig. Ik ben gestart bij Deloitte en daarna een eigen adviesbureautje begonnen. Na een jaar of twee wilde papa een systeem van kostprijscalculatie voor Jansen Products. Daar was toen zwaar in geïnvesteerd, maar de cijfers bleven negatief. Ik had de goedkoopste offerte en heb de opdracht mogen doen. En met kostprijscalculatie kom je in het hart van het bedrijf terecht.

Vanuit deze opdracht kon ik een aantal pijnpunten blootleggen. Papa is dan op zoek gegaan naar een nieuwe directie maar vond niet direct iemand. De vraag naar mij toe kwam na een aantal maanden onverwacht. Ik heb de opdracht gekregen om het bedrijf op één jaar tijd terug op de rails te zetten. De cijfers evolueerden gunstig, ik had de smaak te pakken en ben blijven hangen. Zo ben ik beetje bij beetje in de groep gerold. Het is nooit een verplichting geweest. We moesten het echt zelf willen."

STERCK. Uiteindelijk heb je de groep gekocht van je vader?

Nadia: "Papa wilde niet dat meerdere kinderen aan het hoofd van één bedrijf kwamen. Het was een bewuste keuze en als kinderen stonden wij daar ook achter."

Steven: "Nadia heeft uiteindelijk de hele groep overgenomen met uitzondering van Renotec waar papa nu nog voor 1/3e aandeelhouder is en Jansen Algemene Bouwwerken dat als dusdanig niet meer bestaat. Dat was in 2008. Ik studeerde toen net af. Na een paar maanden reizen ben ik in een commerciële job begonnen bij Michael Page in Brussel, een internationaal gestructureerd bedrijf. Volledig in het Frans. Dat was hard werken en een goede leerschool. Na acht maanden zei pa dat als ik zo hard werkte, ik beter voor mezelf kon beginnen."

STERCK. Je bent de vastgoedpoot van de groep gaan leiden?

Steven: "Papa deed al een stukje immobiliën voor Jansen Algemene Bouwwerken maar wilde dat naar een hoger niveau tillen. Ik ben dan vastgoedkunde gaan bijstuderen en heb me daarop toegelegd. Ik zag dat als een mooie uitdaging. Uiteindelijk hebben we Jansen Algemene Bouwwerken afgestoten en twee vastgoedbedrijven uitgebouwd. Dat was meteen een harde leerschool omdat er wel een aantal zaken vanuit het verleden rechtgetrokken moesten worden."

Nadia: "Het leuke is dat we nu elk een eigen bedrijf hebben waar we volledig zelf ons ding kunnen doen zonder rekening te moeten houden met anderen. Maar als we op projectbasis willen samenwerken dan doen we dat. We zijn heel complementair."

Eigen benen

STERCK. Lukte het je vader om zijn bedrijf los laten?

Nadia: "Papa heeft nooit ons handje vastgehouden. We hebben wel samengewerkt maar hij was eerder een soort back-up. We trokken onze plan en vroegen zijn raad als we die nodig hadden. En dat deden we liefst zo weinig mogelijk (lacht). Het ligt ook in ons karakter om veel zelf te doen."

Steven: "Dat loslaten ging goed. Papa is van het principe 'ofwel gij ofwel ik'. Je moet dat kunnen maar het was ook een soort van verlossing voor hem."

Nadia: "Hij heeft het bedrijf ook verkocht hè. Dat is psychologisch belangrijk. Als je iets geeft zijn het je eigen centen waarmee anderen aan de slag gaan. Maar zowel Steven als ik hebben ervoor betaald. Vanaf dat ogenblik waren wij verantwoordelijk en wilden we zelf beslissen."

STERCK. Het was een heel zakelijke overname?

Steven: "Papa speelde daar een rol van scheidsrechter in. We waren met drie kinderen en hij wilde dat het correct verliep. Dat was geen keuze, dat was noodzaak. En de toekomst van het bedrijf kwam op de eerste plaats."

Nadia: "Papa had indertijd zijn broers uitgekocht. Alles wat hij had opgebouwd zat in het bedrijf. Als ik niet goed genoeg was geweest, was hij extern gegaan. De externe bestuurders hebben daar ook een rol in gespeeld. We hebben bijna twee jaar onderhandeld over de waardering. Dat was geen gemakkelijke oefening met zoveel bedrijven. Op een gegeven moment heb je 7 verschillende scenario's."

STERCK. Jullie zijn een belangrijke onafhankelijke speler in de bouw. Hoe is het zover kunnen komen?

Nadia: "Jansen Finishings was een stukadoorsbedrijf dat als onderaannemer actief was in de afwerking van de grote Brusselse projecten zoals het Berlaymont-gebouw, de Europese instellingen,... Op een gegeven moment waren we veruit het grootste afwerkingsbedrijf van het land. Maar afwerking was al snel niet meer alleen gipskarton maar ook verhoogde vloeren, verplaatsbare wanden, ... Papa had het idee om die gespecialiseerde activiteiten los te trekken zodat deze verder konden groeien. Zo zijn de andere bedrijven ontstaan. De verhoogde vloeren zijn we met Jansen Products gaan produceren. Oorspronkelijk alleen voor onszelf maar intussen doen we 90 procent export naar 60 verschillende landen waaronder Brazilië, Rusland, .... De productie van verplaatsbare wanden is in het bedrijf Maars Jansen ondergebracht. De afwerking van cleanrooms en ziekenhuizen gebeurt door CSB. En Jansen Services fungeert als een allround servicebedrijf dat in 4 uur ter plaatse kan zijn."

Strategische keuze

STERCK. Kort na jouw aankoop sloeg de crisis hard toe?

Nadia: "Ik heb het bedrijf in juni 2008 gekocht. In september was het ineens ongenadig crisis. Terwijl de hele waardering was gebouwd op een ambitieus groeiplan. Ik vind het helemaal niet erg om hard te werken, maar op het einde moet je wel je rekeningen kunnen betalen. De prijzen stonden zwaar onder druk. De grootste en moeilijkste werken werden ons toebedeeld, maar aan de laagste prijs. Buitenlandse concurrenten waren ook niet mals. We namen alle risico's en werden met de dag moeilijker betaald. Het bedrijf kwam meer en meer onder druk te staan. We waren dus genoodzaakt om strategisch een moeilijke keuze te maken en rechtstreeks de markt op te gaan."

STERCK. Je hebt het bedrijf dan omgevormd tot een algemeen aannemersbedrijf. Een gedurfde keuze?

Nadia: "Het is een moeilijk parcours geweest en achteraf gezien zou ik het misschien niet meer durven. Maar we hadden geen andere keuze. Het voortbestaan van het bedrijf stond immers op het spel. We zijn ondertussen een algemeen aannemersbedrijf klasse 8 geworden, maar we zoeken nog steeds projecten op met een groot afwerkingsaandeel."

STERCK. Hoe is de groep nu georganiseerd?

Nadia: "Elke bedrijf heeft een eigen operationeel directeur. Een COO die verantwoordelijk is voor de uitvoering, productie en verkoop en die vanuit de groep ondersteund wordt door specialisten in HR, IT, finance, marketing, ... Zo bewaren we ook een uniformiteit over de groep en wordt het groepsbudget bewaakt. In plaats van pure afwerking zijn we gaan specialiseren in marktsegmenten waarvoor we aparte businessunits hebben zoals de ziekenhuissector, de retail, de kantorenmarkt, tunnelbekledingen, de leisure sector en algemene aanneming. We hebben verschillende vestingen in Meeuwen, Zonhoven, Mechelen, Leuven, ... Medewerkers kunnen van eender waar inloggen."

Kwalitatief vastgoed

STERCK. Jansen Real Estate en Jansen Development vormen de vastgoedtak?

Steven: "Het zijn twee poten die complementair zijn maar aparte bedrijven vormen. Real Estate opereert als vastgoedmakelaar: zowel voor bedrijfsvastgoed in brede zin als voor de residentiële markt met verkoop, verhuur en rentmeesterschap.

Bij Jansen Development doen we de ontwikkeling en commercialisatie van eigen projecten in Limburg en daarbuiten. Het gaat om projecten met enige omvang zoals appartementen en woningen in Bree, een zorgcentrum voor gehandicapten in Meeuwen en het oHase woonproject met 78 eenheden in Hasselt. We zijn in verschillende sectoren actief en leveren bijvoorbeeld volgende maand nog een supermarkt op. In totaal hebben we 39.000 m2 in ontwikkeling, projecten die we in partnership ontwikkelen zijn hierbij inbegrepen"

STERCK. De vastgoedsector is erg concurrentieel. Hoe kan je je onderscheiden?

Steven: "We kunnen ons onderscheiden doordat we een complementair team van specialisten hebben, zowel binnen de eigen organisatie als via outsourcing bij vaste partners. Dit geldt in de eerste plaats binnen het bouwteam omdat bouwen een complexe discipline is, maar het geldt evenzeer binnen onze verkooporganisatie. Zo is de ene specialist op juridisch vlak en de andere bijvoorbeeld op het vlak van waardering van bedrijfsvastgoed.

Verder hebben we een gezonde diversiteit van projecten waarbij wonen, werken en zorg aan bod komen. Overal staat kwaliteit voorop, weliswaar volgens het prijskaartje van de doelgroep die we beogen.

En we kunnen ons onderscheiden doordat we een professionele ondersteuning hebben vanuit Jansen Internal Services. Doordat we de kosten delen over de verschillende bedrijven vallen die prima mee."

Jansen-spirit

STERCK. De bouwsector heeft het bijzonder moeilijk. Toch slagen jullie erin om flink te groeien?

Nadia: "Veel grote bouwbedrijven in België zijn opgenomen in internationale groepen. We horen ook wel bij de grotere spelers maar zijn nog familiaal met korte beslissingslijnen en een visie op lange termijn. Ik ben ook heel blij dat we er tegenwoordig in slagen om unieke profielen in de markt aan te trekken. Mensen krijgen bij ons kansen, ongeacht hun leeftijd, geslacht of zelfs opleiding. Er zit dynamiek in ons bedrijf. Ik vind het belangrijk dat we ons keihard amuseren. Mensen die zich goed voelen presteren veel beter. We proberen een ziel en filosofie in het bedrijf te leggen die het beste in mensen naar boven haalt. Zo'n beetje de 'Jansen-spirit'."

"Onze specialisatie in de diepte is een sterke troef. We zoeken niches op met onze eigen producten. Die kunnen we verwerken in onze projecten en zo realiseren we een meerwaarde. En we blijven innoveren op product- en conceptniveau. We willen vooral een gespecialiseerde aannemer zijn. Specialisatie verhoogt je toegevoegde waarde. Bovendien hebben we door een sterke export ook een regionale risicospreiding. Als het hier al eens een jaar minder gaat, gaat het bijvoorbeeld in Rusland of ergens anders wel beter."

Papa zei: als je zo hard werkt, kan je even goed voor jezelf beginnen

Steven: "Het speelt binnen de vastgoedsector dat het consumentenvertrouwen momenteel niet zo groot is. Mensen wachten enerzijds langer met beslissen, anderzijds krijgt men moeilijker financiering bij de bank. Hierdoor wordt het hele proces van gronden verwerven, bouwen en verkopen allemaal wat moeilijker. Dit heeft ook zijn weerklank in de bouwsector. Als ontwikkelaar is het belangrijk dat we een goede lange termijnvisie hebben en onze koers blijven varen. We bekijken onze zaken op een nuchtere manier, en we werken met een professioneel team. Het is belangrijk om transparant te zijn met alle stakeholders binnen en buiten het bedrijf. Door systematisch op deze manier te blijven werken, kunnen we duurzame groei realiseren."