Derde generatie zorgt voor ommezwaai

Heilige huisjes slopen? Het is iets wat je in een familiebedrijf niet zomaar doet. Bij Vital Nougat durfde Matthias Haeck, telg van de derde generatie, het aan. Een verregaande professionalisering en de focus op enkele sleutelmarkten deden het bedrijf vanaf 2015 een nieuwe, maar broodnodige koers varen. “De evolutie van een productgedreven naar marktgericht bedrijf was cruciaal om onze positie te verstevigen.”

Nougat, het is een product waar ook heel wat Belgen aan verslingerd zijn. Dat hebben we onder meer te danken aan Vital Gormez, een in Turkije geboren ondernemer die vanaf de jaren dertig zijn eigen nougatverhaal schreef. Eerst in Gent, later in Sint-Martens-Latem en tegenwoordig in Nevele. De stichter overleed in 1991 maar had in de jaren zestig al de fakkel doorgegeven aan zoon Maurice Gormez, die vanaf 1994 het roer toevertrouwde aan Matthias Haeck, de echtgenoot van Veronique (dochter van Maurice, red.).

Een eigen merk is een cruciale tool om een privatelabelklant binnen te halen.

“Mijn schoonvader was een erg charismatisch figuur”, vertelt Matthias. “Onder zijn leiding verkocht het bedrijf producten in bijna honderd landen. Toen ik in 1989 als achttienjarig vriendje van zijn dochter met hem kennismaakte, zag hij in mij blijkbaar zijn troonopvolger. Normaal zou het anders gelopen zijn, maar enkele jaren voordien waren mijn schoonouders hun zoon verloren in een ongeval.”

Horizontale structuur

STERCK. Was het voor jou evident om in de voetsporen van je schoonvader te treden?

Haeck: “Eigenlijk wel, ik was meteen gecharmeerd door het bedrijf. Ten eerste vond ik het een erg lekker product, dat ik tot op dat moment eigenlijk nog niet kende. Secundo hield ik van de menselijke manier waarop het management omging met klanten, leveranciers en de eigen medewerkers, in een heel horizontale structuur. Het personeel werd toen vooral onder de eigen kerktoren gerekruteerd, iets wat we nu opnieuw sterk terug zien komen.”

STERCK. Wanneer kreeg jij echt de teugels in handen?

Haeck: “Ik heb daar toch wat geduld voor moeten oefenen. Van mijn schoonvader heb ik ontzettend veel opgestoken, maar door zijn persoonlijkheid voelde ik me wat afgeremd om eigen accenten te leggen. Pas vanaf 2015 kon ik de zaak stilaan een andere wending geven.”

STERCK. Was dat ook absoluut noodzakelijk?

Haeck: “Kijk, dit bedrijf werkte tot voor vijf jaar altijd heel productgedreven. Sinds het begin van de jaren zestig dreven we mee op een gigantische boom van de nougatmarkt. Die kwam er toen het toerisme in die periode weer volop bloeide en erg veel Belgen, tijdens hun autovakantie richting het zonnige zuiden, in Montélimar passeerden en daar de nougat leerden kennen. Dat leidde tot een grote vraag in (super)markten, die als voorwaarde stelden dat de naam Montélimar op de verpakking moest. Dat kon ook: er was geen oorsprongsbescherming, bovendien maakte Vital Gormez er een erezaak van om hoge kwaliteit te leveren, waardoor we onszelf wel ‘veroordeelden’ tot het premium segment, een relatief beperkte markt. We antwoordden positief op nagenoeg elke vraag van een klant, waardoor we na verloop van tijd een enorm breed assortiment hadden en erg internationaal georiënteerd waren. Dat laatste was ook het gevolg van een heel intuïtieve beslissing van mijn schoonvader in 1965. Hij realiseerde op dat moment circa de helft van zijn omzet via verkoop aan een grote supermarktketen. Toen ze daar plots een goedkopere offerte van een concurrent kregen op het moment dat wij net een prijsverhoging wilden doorvoeren, leidde dat tot een patstelling en nam Maurice de beslissing om niet meer aan de retail te leveren. Combineer die feiten met de vaststelling dat onze marges in het gedrang kwamen bij elke prijsstijging van grondstoffen, en je beseft dat het vorig businessmodel op lange termijn gedoemd was om te mislukken. We zaten in te veel landen, met te veel producten.”

Zweden

STERCK. Hoe heb je dat veranderd?

Haeck: “We hebben de strategie omgevormd van een productgedreven naar een marktgericht bedrijf. In functie daarvan hebben we vanaf vijf jaar geleden een verregaande professionalisering doorgevoerd. Eerst en vooral hebben we de productie gestroomlijnd: we krompen het assortiment met liefst 75 procent in en focusten niet langer op alle exportmarkten. Overal waar de kritische massa onvoldoende was om rendabel te zijn, leveren we nog, maar bieden we geen actieve ondersteuning meer. De nadruk ligt, naast België, op vier landen: Nederland, Frankrijk, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Sinds de brexit is daar ook Zweden bijgekomen: dat land ligt niet zo veraf, is trendgevoelig en de koopkracht is er groot.”

STERCK. Wat heb je nog aangepast?

Haeck: “In de stroomlijning van de productie, speelt IT een cruciale rol. Daarom hebben we daar fors in geïnvesteerd, onder meer met de implementatie van een ERP-pakket waardoor we ook een volledige traceerbaarheid garanderen. Daarnaast monitoren we nu ook talrijke indicatoren. Meten werd hier vroeger amper gedaan, alles gebeurde op basis van intuïtie. Er is niets mis met intuïtie, maar ik gebruik dat vooral voor de samenstelling van mijn team.”

“Er is niets mis met intuïtie, maar ik gebruik dat vooral voor de samenstelling van mijn team.

“We spelen nu ook nadrukkelijk in op nieuwe trends in de markt. Vanuit het besef dat suiker stilaan overal als het nieuwe tabak wordt beschouwd, zijn we sterk gaan inzetten op de ontwikkeling van nieuwe producten. Zo hebben we, eerst exclusief voor een retailer, bio- en fair trade­nougat gemaakt, een item dat door de look, de kwaliteit en de productsamenstelling door concurrenten moeilijk te kopiëren is. Recent brachten we de eerste veganistische nougat ter wereld op de markt, die we ook in granulaatvorm aanbieden voor verwerking in chocolade of roomijs.”

STERCK. Hoe wordt dat product gecommercialiseerd?

Haeck: “Dat product wordt nu als test aangeboden in 50 winkels van Jumbo in Nederland. We hebben in 2015 namelijk ook tabula rasa gemaakt met het taboe om niet langer aan de retail te leveren. Retailers en discounters samen vertegenwoordigen momenteel alweer 35 procent van onze omzet, een cijfer dat blijft groeien. We dagen onszelf ook uit om buiten de krijtlijnen van het bedrijf te denken. Zo maken we onder meer energierepen voor sporters, maar zetten we daar – op vraag van de klant – niet altijd meer de vermelding ‘nougat’ op, omdat veel mensen er blijven van uitgaan dat het een ‘hard’ product is, dat niet zo interessant is voor hun gebit (lacht).”

Private label

STERCK. Opmerkelijk: veel mensen kennen de naam ‘Vital Nougat’ niet. Hoe komt dat?

Haeck: “Vroeger werd het altijd verkocht onder de naam ‘Montélimar’, nu zetten we vooral in op de privatelabelmarkt. Ons eigen merk vertegenwoordigt circa nog 20 procent van onze omzet, onder meer via verkoop aan exportmarkten, maar blijft ook essentieel voor ons businessmodel, vermits het de cruciale tool is om een nieuwe privatelabelklant binnen te halen. Dat merken we heel fel op vakbeurzen: eerst toon je geïnteresseerden wat je onder je eigen vlag maakt, maar als je ze inwijdt in de uitgebreide mogelijkheden die we hen bieden op vlak van ondersteuning en productie, is de stap naar een testbatch voor hun eigen huismerk snel gezet.”

STERCK. Je leidt het bedrijf al een kwarteeuw. Denk je in het achterhoofd al aan de overdracht aan de volgende generatie?

Haeck: “Wel, ik ben 49, ik heb dus nog wel wat tijd. Mijn vrouw is een aantal jaren geleden al uit het bedrijf gestapt en verzorgt consultancydiensten, af en toe ook voor ons. Als ik vooruitkijk, wil ik graag tegen 2025 duidelijkheid hebben over de toekomst. Zelf heb ik twee kinderen van 21 en 24, maar zij koesteren niet meteen de ambitie om de zaak over te nemen. We doen er met de huidige équipe alles aan om verder te werken aan een stabiel bedrijf dat op termijn klaar zal zijn voor nieuwe opvolgers. Allicht zal dat een externe partij worden, wat op zich niet slecht zou zijn. De tijd is voorbij dat het volstond om de juiste familienaam te dragen om zomaar de leiding van een onderneming in de schoot te krijgen geworpen. Achteraf bekeken was het niet slecht geweest als ook ik eerst elders wat ervaring had kunnen opdoen voor ik in Vital Nougat stapte, maar dat zijn vijgen na Pasen. Wat telt, is dat ons team sinds 2018 dankzij een vereenvoudigd productieapparaat, gesteund door een sterke IT-ruggengraat, meer dan ooit klaar is om er een ferme lap op te blijven geven.”