Selectiekoningin

Exact 25 jaar geleden gaf ze wijlen Philippe Cracco het beslissende duwtje om, samen met haar, een uitzendkantoor op te starten. Een kwarteeuw later staat Conny Vandendriessche mee aan het roer van een internationaal hr-imperium en helpt ze er mee voor zorgen dat het aantal vrouwelijke leden in adviesraden en raden van bestuur, crescendo blijft gaan. De immer goedlachse en guitige zakenvrouw hield altijd van de zachte aanpak om mensen te stimuleren tot nieuwe uitdagingen. “Mijn bucketlist is nog lang niet helemaal afgevinkt.”

Als haar vader destijds iéts ruimdenkender was geweest, had Conny Vandendriessche misschien tijdelijk mee helpen schrijven aan het groeiverhaal van de Lichterveldse plantenkwekerij die inmiddels door haar tweelingbroer is overgenomen. Het liep enigszins anders: vader dacht daarvoor op dat moment alleen aan het mannelijk nageslacht, Conny kwam na zijstapjes in de verpleging en het toerisme in haar ware biotoop – de hr-wereld – terecht.

Afgesneden adem

“Het stond voor mij als ukkie al vast: vanuit mijn liefde voor mensen, wou ik zorg voor hen dragen en ze helpen”, vertelt Conny. “Aanvankelijk dacht ik dit als verpleegkundige te doen, maar na een jaar in het H. Hart-ziekenhuis in Roeselare te hebben gewerkt, voelde ik moeilijk om te kunnen met het leed dat je daar ziet. Een ziekenhuis binnengaan, snijdt me nu nog altijd de adem af.”

STERCK. Vervolgens werkte je enkele jaren op een viersterrencamping in Nieuwpoort. Had dat veel raakpunten met de verpleging?

Vandendriessche: “Omgaan met mensen is ook daar de basis, maar de personen die je daar helpt zijn gelukkig, omdat ze even met vakantie zijn. We hadden een directeur die administratief top was, maar die het aan ons overliet om discussies uit te klaren. Ik garandeer je: een kampeerterrein van 1000 plaatsen, met gemiddeld 4 mensen per plek, dat levert al snel een pak schitterende ervaringen op (lacht). Een extra troef was dat we tijdens de koudste maanden niet moesten werken. Die tijd besteedde ik aan het volgen van opleidingen in het VDAB-centrum van Beveren (Roeselare).”

STERCK. Waarom zei je die camping vaarwel?

Vandendriessche: “Mijn man, een IT-programmeur, werkte altijd tijdens de week, ik sowieso altijd tijdens het weekend. Als we elkaar méér wilden zien, moest ik voor een ander leven kiezen. Zo ging ik aan de slag bij het uitzendkantoor Adia, dat na een fusie Adecco zou worden. Philippe Cracco was er één van mijn collega’s. Toen we voelden dat er te vaak met twee maten en gewichten werd gewerkt, stimuleerde ik Philippe om samen met mij de sprong naar het ondernemerschap te wagen en zelf een uitzendkantoor op te starten. Achteraf bekeken was dat een vrij naïeve en impulsieve beslissing, maar die eigenschap moet je als ondernemer wel hebben. Als je te lang over zo’n stap nadenkt, durf je hem gewoon niet zetten.”

STERCK. Wat was de belangrijkste uitdaging van jullie opstart?

Vandendriessche: “Wie in de hr-branche stapt, moet een waarborg van circa 75.000 euro aan de RSZ betalen. Die had ik niet, we hadden namelijk net een huis gekocht. Uiteindelijk noteerden we ons ambitieus businessplan op een A4’tje, trokken onze stoute schoenen aan en legden het voor aan ondernemer Aimé Desimpel uit Kortemark. Na een uur zei hij impulsief ‘ja’ en stapte met zijn vennootschap Eurofina voor één derde mee in de nv die we oprichtten. Philippe en ik tekenden ook elk voor een derde, zodat we toen een totaal startkapitaal van 2,4 miljoen frank (60.000 euro) hadden. We hadden het geluk via het netwerk van Aimé een kredietlijn te krijgen bij de bank, waarmee we de lonen konden voorschieten. Dan bleef er niet veel budget meer over om ons eerste kantoor aantrekkelijk aan te kleden. Op 25 augustus 1995 kregen we onze licentie en gingen we van start.”

Vrouwen krijgen nog niet overal gelijke kansen.

Backbone

STERCK. Dat werd al vrij snel een succes. Hoe verklaar je dat?

Vandendriessche: “Blijkbaar stonden heel wat van onze klanten bij Adia te popelen om mee in ons verhaal te stappen. Daardoor konden we al vlug van één kantoor leven, maar Philippe en ik wilden meer. We koesterden allebei de ambitie om te groeien én waren erg complementair. Ik ben vrij sterk in mens, organisatie en de aandacht voor een krachtige IT-backbone, Philippe focuste zich op sales, marketing en strategie. Bovendien barstten we beiden van de energie. Had er iemand een zwak moment, dan zorgde de ander voor de peptalk. Ook wat IT betreft, mochten we op beide oren slapen: daar bekommerde het bedrijf van mijn man zich over. De eerste jaren hebben we, op ons loon na, niets uit de vennootschap gehaald. Elke eurocent winst investeerden we in groei.”

STERCK. Wat onderscheidt Accent van andere uitzendkantoren?

Vandendriessche: “Een doorsnee interimkantoor bouwt een pool van medewerkers op en stuurt die mensen voor een bepaalde periode naar ondernemingen die tijdelijk extra handjes nodig hebben. Maar: eigenlijk wil iedereen uiteindelijk gewoon een vaste job. Door werving en selectie te combineren met interimwerk, wilden we evolueren naar een situatie waarbij iedere werkzoekende die in een Accent-kantoor over de vloer kwam, na een uitzendperiode van maximaal zes maanden ergens permanent aan de slag kon. Daar zijn we ook aardig in geslaagd: bij bedienden halen we een score van 80%, bij arbeiders 65.”

“Het was ook onze overtuiging om zo prominent mogelijk in het straatbeeld aanwezig te zijn. We wilden iedereen die op zoek was naar werk, automatisch de link met Accent laten leggen. Gelukkig is het in deze branche relatief eenvoudig om te groeien. Als je de software hebt voor één kantoor, kan je die ook voor een kantorennetwerk uitrollen. Expansie betekende dus: meer kantoren, meer mensen én kwaliteit leveren door continu te investeren in opleiding van die medewerkers. Nu nog krijgt elk van onze medewerkers maandelijks twee dagen vorming. Ik vind het ook voor mezelf erg belangrijk om levenslang te blijven leren.”

STERCK. Jullie bleven er lange tijd in slagen om elke twee jaar de omzet te verdubbelen. Hoe doe je dat?

Vandendriessche: “Het hielp dat ik in 2002 door een modeblad verkozen werd tot vrouwelijke ondernemer van het jaar. Dat zorgde voor een berg publiciteit en maakte het mogelijk dat we het op papier tienjarig proces om een merk uit te bouwen, een klein beetje konden versnellen. Snelle groei vereist daarnaast zeker een flexibele attitude. Mijn jobinvulling veranderde zowat om de zes maanden. Telkens ik de finesses van een bepaalde rol beheerste, werd ik naar een andere geslingerd. Gelukkig hou ik daarvan. Als een nieuwe uitdaging mijn pad kruist, reageer ik niet als een dramaqueen, maar doe ik er alles aan om te blijven dansen. Het moet leuk blijven, wat niet betekent dat het nooit moeilijk was. Had ik een lastige dag, dan kroop ik om 20 uur onder de wol en herbegon ik de dag nadien met verse moed. Het helpt als je van nature optimistisch bent. Mensen zeggen me wel eens dat het lijkt alsof ik nooit miserie heb. Geloof me, dat is wel degelijk het geval. Ik vond ook niet altijd de juiste oplossing, heb gedurende mijn carrière genoeg fouten gemaakt om een bijbel mee vol te schrijven (lacht). Zolang je maar blijft ‘deuredoen’, komt uiteindelijk alles wel goed.”

Niet in slaap vallen

STERCK. Je omschrijft jezelf als een erg emotioneel wezen. Is dat een troef in het toch vaak harde ondernemersbestaan?

Vandendriessche: “Mijn leuze is altijd geweest: ‘choose your battles’. Ik was en ben altijd hard voor de cijfers en lief voor de mensen. Misschien was ik vroeger zelfs nog harder dan nu, maar ik was altijd voorstander van een dienend en participatief leiderschap. Stilstaan is geen optie: we werken met veel jonge mensen, dan moét je wel mee met de trends. Af en toe moet je ook eens over het muurtje kijken, dat zorgt voor afwisseling en daar leer je van bij. Het nodigt je ook uit om uit je comfortzone te komen, iets wat ik sowieso stimuleer in mijn vele gesprekken met ondernemers. Dat zorgt er ook voor dat ik voor mezelf de lat hoog blijf leggen. De dag dat ik het gevoel heb in slaap te vallen, of te snel tevreden te zijn, stop ik er beter mee. ‘Goed’ is de vijand van ‘zeer goed’. Met gewoon ‘goed’ ben ik nooit tevreden, maar als ik mensen zachtjes push om dat extra stapje te zetten, gebeurt dat altijd met een kwinkslag.”

STERCK. Welke zaken staan bovenaan het prioriteitenlijstje van elk van je medewerkers?

Vandendriessche: “We maken er een erezaak van nooit een ‘slecht’ gesprek te voeren op vrijdag, omdat we mensen zo zorgenvrij mogelijk het weekend willen insturen. Een ‘probleem’ staat niet in ons woordenboek, ‘uitdaging’ is een beter synoniem. We proberen ook zo min mogelijk negatief geladen woorden te gebruiken en onze managers doen hun best om nooit ‘neen’ te zeggen tegen de medewerkers. Stel dat iemand om loonsopslag vraagt, leggen we hen zachtjes op de rooster: ‘wat heb je, naar jouw gevoel, het voorbije jaar gepresteerd waardoor je die opslag zou verdienen?’ Met andere woorden: als we een vraag krijgen, beantwoorden we die vaak niét zelf. We nodigen de vraagsteller uit om het antwoord te geven. Ook dat is een stimulans om uit die comfortzone te komen, verantwoordelijkheid te nemen en betrokkenheid te tonen. We juichen elke vorm van initiatief toe, ook als die leidt tot een fout. Fouten straffen we niet af, maar kunnen een werkpunt vormen tijdens die twee dagen opleiding per maand.”

STERCK. Je hebt je er nooit voor geschroomd jezelf kwetsbaar op te stellen?

Vandendriessche: “Neen. Eén van de manieren om veel van je organisatie te leren, is zelf de klachtenbehandeling te behartigen. Dat heb ik altijd graag gedaan, het leert je veel bij over de sterktes en zwaktes van je organisatie. Als een klant zijn ongenoegen ventileerde, nam ik vaak de schuld op mij. Dan excuseerde ik mij omdat ik mijn team blijkbaar niet goed genoeg had getraind. Bovendien bleef ik op die manier ook tussen onze mensen staan. Het is me lange tijd gelukt om iedereen binnen onze organisatie met de naam te kunnen aanspreken en diens interesses te leren kennen. Ik studeerde daar echt op. Door de huidige omvang van House of HR, lukt me dat helaas niet meer. Iedereen kent mij, helaas ken ik zelf niet langer iedereen. De dag dat er een bionische lens op de markt komt, zal ik de eerste zijn om die te gebruiken (lacht). Ik heb er nooit veel voor gevoeld om vanuit een ivoren toren te delegeren.”

We Are Jane

STERCK. Je verkiezing in 2002 tot beste vrouwelijke ondernemer plantte het zaadje om een lans te breken voor meer vrouwen op leidinggevende posities. Ben je blij over de evolutie die de voorbije jaren op dat vlak is gemaakt?

Vandendriessche: “Absoluut. Je mag voor of tegen quota zijn, maar dankzij quota zien we nu wel circa 30 procent vrouwelijke bestuurders in raden van bestuur, ook bij kmo’s. Ik heb het vrouw zijn nooit als een nadeel beschouwd, al

voelde het in de eerste jaren wel raar aan als je binnenkomt op een evenement en je tientallen mannen in grijze pakken naar jou voelt kijken. Naarmate de jaren vorderden en ik daaraan gewend raakte, gaf het mijn zelfvertrouwen een immense boost. Ik kleedde me zelfs kleurrijker om meer op te vallen (lacht).

Toch krijgen vrouwen nog niet overal gelijke kansen. Daarom ben ik ook gestart met ‘We Are Jane’, een durfkapitaalfonds dat zich puur naar vrouwelijke ondernemers richt. Dit najaar lanceren we een lijst van 50 ‘women to watch’, met stuk voor stuk dames uit jonge groeibedrijven. Daar distilleren we later een top-15 uit, die we zullen uitnodigen op een bootcamp.”

STERCK. Met Stella P zoek je de juiste mensen om te zetelen in adviesraden en raden van bestuur. Merk je vanuit die ervaring dat vrouwen op een andere manier tegen een bepaald mandaat aankijken?

Vandendriessche: “Geen enkele vrouw zal ‘ja’ zeggen tegen een mandaat als ze niet het gevoel heeft een bepaalde impact te kunnen hebben. Een vrouw neemt doorgaans maar één à twee dergelijke mandaten aan, maar denkt daar vooraf uitvoerig over na. Over welk bedrijf gaat het? Hoe duurzaam en verantwoord werkt de organisatie? Het rechtvaardigheidsprincipe speelt daarbij een cruciale rol. Los daarvan, vind ik dat we moeten breder kijken dan een evenredige vertegenwoordiging van dames. Zo’n orgaan moet vertegenwoordigers van zoveel mogelijk leeftijden tellen en liefst ook een voorbeeld zijn van etnische diversiteit. Op dat vlak valt nog veel vooruitgang te boeken. In de raden van bestuur van onze scholen, bijvoorbeeld, zie je totaal geen etnische diversiteit, terwijl er in de klassen wel pakweg twintig nationaliteiten aanwezig zijn. Slimme bedrijven en organisaties hebben externe bestuurders van een zo divers mogelijk pluimage.”

STERCK. Je palmares mag er nu al zijn, maar welke dingen wil je in de toekomst graag nog realiseren?

Vandendriessche: “Ik droom ervan de afstand tussen politici en ondernemers te verkleinen. Die groepen lijken nu soms mijlenver van elkaar af te staan. In het ideale scenario heeft elk overheidsbedrijf een kleinere ‘board’, met evenveel politici als ondernemers. Dat zou helpen om elkaars standpunten en prioriteiten beter te begrijpen én zou kunnen leiden tot inclusie, waarbij kmo-eigenaars ook politici in hun raden van bestuur zouden toelaten. Nu gaat het nog te veel om elkaar een pleziertje doen, wat onbegrijpelijk is op dit niveau. Het moet gaan om kwaliteiten van zorgvuldig geselecteerde kandidaten. En laat dát nu net mijn dada zijn (lacht).”