Materiële metamorfose

Van tapijtreus naar familiale bedrijvengroep

Beaulieu is veel meer dan tapijt. Onder CEO Jean-Baptiste De Ruyck transformeert de familiale industriële groep tot een portfolio van ondernemende bedrijven in polymeren, vezels, technische materialen, vloeroplossingen en vastgoed. “We willen niet groeien om groter te worden, maar investeren om op lange termijn waarde te creëren”, zegt hij over de keuzes die Beaulieu opnieuw op scherp zetten.

Jean-Baptiste De Ruyck ontvangt ons met de glimlach. Circa twee jaar nadat hij als CEO aan boord klom van een van dé vlaggenschepen van de Vlaamse economie, maakt de onderneming al een grondige transitie door, waardoor ze zich beter wapent voor een beloftevolle toekomst. Die overgang komt er niet zonder slag of stoot, maar tijdens de recente raad van bestuur zag de Oost-Vlaming (geboren in Oudenaarde, woonachtig in het Gentse) tevreden familiale aandeelhouders. “Toch zullen we ons niet blindstaren op de cijfers van 2026. Goede cijfers brengen rust, maar we beseffen dat deze transformatie een meerjarenplan is. We streven vooral naar structurele groei en een nieuwe mindset over prestaties. Iedereen is daarmee bezig, om de haverklap komen mensen met frisse ideeën. Dat is fijn om te zien.”

STERCK. Zowat iedereen in Vlaanderen kent Beaulieu op de een of andere manier, maar weten de mensen vandaag wel nog waar het bedrijf voor staat?

Jean-Baptiste De Ruyck: “Beaulieu roept bij veel mensen in eerste instantie nog altijd het beeld van tapijt en vloerbekleding op, terwijl tapijt vandaag minder dan 4% van onze totale omzet vertegenwoordigt. We zijn uitgegroeid tot een internationale, familiale industriële holding met activiteiten in polymeren, technische materialen zoals vezels, vloeroplossingen en vastgoed. Vanuit België bouwden we sinds 1959 een wereldwijde groep uit met productieactiviteiten en klanten over de hele wereld.”

Bedrijvenportfolio

STERCK. Hoe zien het management en de aandeelhouders het bedrijf anno 2026?

De Ruyck: “Eerlijk: toen ik hier binnenkwam, zou ik de groep onmogelijk volledig hebben kunnen omschrijven in een pitch van pakweg één minuut. Daarom was een andere positionering nodig. We bekijken Beaulieu steeds meer als een portfolio van sterke, ondernemende bedrijven. Elk bedrijf opereert dicht bij zijn markt en klanten. Vanuit de groep bepalen we de strategische richting, bewaken we de langetermijnvisie en kiezen we bewust waar we middelen en kapitaal inzetten. We investeren waar we een sterke marktpositie kunnen uitbouwen, waarde kunnen creëren en duurzaam groeipotentieel zien. Het ondernemerschap dat Beaulieu altijd heeft gekenmerkt, blijft daarbij centraal staan: kansen zien, verantwoordelijkheid nemen, durven investeren én keuzes maken wanneer dat nodig is. Elk bedrijf krijgt daarvoor ruimte, met de slagkracht en het langetermijnperspectief van een familiale groep achter zich. Dat heeft positieve gevolgen: die sterkere autonomie van elke entiteit creëert meer leiderschap en vertaalt zich ook naar betere prestaties."

STERCK. Dreigt de autonomie die elke entiteit krijgt, het potentieel voor samenwerking en kennisdeling binnen de groep niet te verstoren?

De Ruyck: “Neen, het ene sluit het andere niet uit. Autonomie versterkt het ondernemerschap, terwijl de groep het verschil maakt in samenwerking. Beslissingen vallen zo dicht mogelijk bij de markt en de klant, zodat de bedrijven ondernemend kunnen werken en verantwoordelijkheid dragen voor hun eigen resultaten. De groep biedt een helder strategisch en financieel kader en brengt bedrijven samen waar dat tastbare meerwaarde oplevert, bijvoorbeeld rond technologie, innovatie, aankoop, talent, digitalisering of industriële expertise. Synergie vormt daarbij geen doel op zich, want samenwerking moet waarde creëren. Waar gedeelde kennis, expertise of schaal bedrijven sterker maakt, benutten we de kracht van de groep maximaal.”

Verkoop en overnames

STERCK. U omschreef 2025 als een jaar van moeilijke keuzes en nieuwe fundamenten. Hoe vertaalde zich dat naar de praktijk?

De Ruyck: “In 2025 scherpte Beaulieu zijn portefeuille aan met de verkoop van Beaulieu Technical Textiles (BTT, producent van geweven technisch textiel op basis van polypropyleen, verkocht aan de internationale private-equityspeler RCP) en Tessutica (stofferingsactiviteiten, sinds eind november 2025 eigendom van GH Private Equity). Daarnaast deden we gerichte overnames binnen de wereldwijde platformen en pasten we onze kostenstructuren aan. Vanaf 2026 moeten die keuzes zich vertalen in structureel betere prestaties. Elk bedrijf moet rendabeler opereren en voldoende cash genereren om opnieuw in zijn eigen toekomst te investeren.”

“Tegelijk moeten onze gerichte groeikeuzes vanaf 2026 hun vruchten afwerpen. We groeien organisch, via overnames, zoals Congoleum en Asota, en via partnerships, waaronder de joint venture in Saoedi-Arabië. Een gezondere portefeuille moet onze bedrijven opnieuw het vertrouwen geven om te investeren.”

STERCK. Wat doet Congoleum precies?

De Ruyck: “Congoleum is een Amerikaanse producent van veerkrachtige vloeroplossingen, waaronder cushion-vinylvloeren (meerlagige, zwevend geplaatste vloer met een harde, vormvaste kern die stabiliteit, stevigheid en slijtvastheid biedt) en vinyl op rol. Dit bezorgt ons een sterkere positie in Noord-Amerika en combineert een lange geschiedenis, stevige marktkennis en een bekend merk met de expertise van Beauflor US. In de residentiële markt zijn we wereldwijd de nummer twee in cushion-vinylvloeren. De komende jaren wil Beaulieu de operationele prestaties en het productaanbod versterken en de commerciële kansen en synergieën tussen beide bedrijven volop benutten. Zo moet een gezonde, competitieve en duurzaam rendabele onderneming ontstaan die ook als platform dient voor verdere groei in Noord-Amerika.”

Nieuwe toepassingen

STERCK. Vanwaar de overname van IGF Asota?

De Ruyck: “Met de overname van Asota (gevestigd in Oostenrijk) versterken we onze positie in gespecialiseerde vezeltoepassingen met een hogere toegevoegde waarde. De technologische knowhow, producten en klantenrelaties van Asota vullen de bestaande Europese activiteiten aan en openen deuren naar nieuwe toepassingen voor dit nichesegment. Daar winnen eigenschappen zoals sterkte, duurzaamheid, hittebestendigheid en specifieke materiaalcombinaties aan belang. Door die expertise te koppelen aan onze productiecapaciteit, R&D, marktkennis en internationale klantenbasis, kan de groep sneller nieuwe oplossingen ontwikkelen en op grotere schaal vermarkten. We kopen dus niet alleen capaciteit, maar voegen technologie, expertise en toegang tot nieuwe toepassingen toe.”

STERCK. Voor welke meerwaarde kan de joint venture in Saoedi-Arabië zorgen? In welk segment situeert die zich?

De Ruyck: “Dit partnerschap illustreert hoe we onze internationale productievoetafdruk strategischer uitbouwen via samenwerkingsverbanden. De regio investeert fors in infrastructuur en industriële ontwikkeling en creëert zo groeikansen voor uiteenlopende technische vezeltoepassingen. Lokale productie brengt ons dichter bij die groeimarkten, laat de groep klanten in de regio beter bedienen en vormt tegelijk een competitief platform voor export naar andere regio’s. Beaulieu Fibres combineert er zijn Europese technologieen applicatiekennis met de structurele voordelen van een productievestiging in Saoedi- Arabië. Europa behoudt daarbij een sleutelrol in expertise, innovatie en gespecialiseerde producten. Het is een én-én-verhaal: we produceren de juiste producten op de juiste plaats en versterken zo onze wereldwijde concurrentiepositie.”

Als een activiteit structureel te weinig perspectief biedt, durven we ook moeilijke keuzes te maken.

STERCK. Welke criteria bepalen hoe jullie de bedrijvenportefeuille beheren en uitbouwen?

De Ruyck: “Bij elke activiteit kijkt de groep naar de fundamentele sterkte en het toekomstpersspectief. Heeft het bedrijf een competitieve positie, een duidelijk pad naar structurele rendabiliteit en voldoende markt- en groeipotentieel? Beschikken we over technologie, expertise of andere competenties om ons te onderscheiden? Als een activiteit structureel te weinig perspectief biedt, durven we ook moeilijke keuzes te maken. Het familiale langetermijndenken betekent niet dat we elke activiteit noodzakelijk volledig zelf in eigendom moeten houden.”

“Daarom behoren partnerships steeds nadrukkelijker tot de strategische gereedschapskist. Via joint ventures, externe investeerders of andere financierings- en eigendomsstructuren kunnen bedrijven sneller groeien, nieuwe markten of technologie ontsluiten en extra investeringsruimte creëren. Wat we in Saoedi-Arabië doen, illustreert dat goed. Als een activiteit buiten Beaulieu betere ontwikkelingskansen heeft, zoeken we eveneens naar een gepaste oplossing, met veel aandacht voor de continuïteit voor medewerkers, management, klanten en andere stakeholders. De verkoop van BTT en Tessutica bewijst dat ook. Niet alleen de samenstelling van de portefeuille telt, ook de structuur waarin elke activiteit het best kan groeien.”

Mooie differentiatie

STERCK. Jullie zetten vandaag ook heel sterk in op vastgoed. Hoe gebeurt dat?

De Ruyck: “Wat ons de voorbije 60 jaar groot heeft gebracht, is niet noodzakelijk hetzelfde als het pad waarop we in de toekomst kunnen floreren. Een grotere focus op groeimarkten bracht ons vrij snel bij vastgoed, zeker omdat de groep in Vlaanderen en Frankrijk over een gigantische ‘landenbank’ van 138 ha beschikt. Dat creëert ook een mooie differentiatie binnen onze activiteiten. Kijk, de chemie is een vrij cyclische sector die vorig jaar sterk onder de verwachtingen presteerde. De andere, grote markten waarbinnen we al decennia opereren, zijn stuk voor stuk matuur en bevinden zich zeker niet allemaal in een groeicurve. Vastgoed daarentegen zorgt altijd voor stabiele (rente-) inkomsten. Momenteel zijn we bijvoorbeeld bezig met de realisatie van kmo-units in Wielsbeke, terwijl er ook een project in Duinkerke loopt.”

“We overwegen voor de toekomst zeker ook andere pistes. We gaan daar geen sectoren op plakken en het zal een werk van lange adem zijn, maar de familie De Clerck bekijkt samen met het management vanuit een open geest elke opportuniteit, de spirit van oprichter en visionair Roger De Clerck indachtig.”

STERCK. Anticiperen jullie daarmee op het ongunstige klimaat voor de maakindustrie in Europa?

De Ruyck: “Beaulieu is groot geworden in de productiesector, maar tegenwoordig biedt het oude continent inderdaad niet de beste voorwaarden voor de maakindustrie. Er is te veel regelgeving en veranderingen gaan te traag. Intussen beseffen ze wel dat het anders moet, maar het zal nog even duren voor we daar concrete resultaten van zullen zien. Je moet om te beginnen al alle naties op één lijn krijgen, wat verre van evident is. Dan beschikken onder meer de Verenigde Staten en het Midden-Oosten wél over een kader dat investeringen omarmt. Dáár maakbedrijven vestigen gaat in principe eenvoudiger, al blijft er in Europa nog altijd veel knowhow inzake productontwikkeling aanwezig. De EU zou veel sneller tot beslissingen moeten komen. Je kan veel over bepaalde beslissingen van Trump zeggen, maar: hij neemt ze wel, duwt door en trekt zich van niemand iets aan.”

Simpel is… complex

STERCK. U hebt sinds 2003 veel ervaring opgebouwd in leidende functies in de wereld van onder meer consultancy, banken en verpakkingen. Hoe cruciaal was die bagage om bij Beaulieu de teugels in handen te nemen?

De Ruyck: “In elke fase van je carrière leer je uit wat goed en minder goed gaat. Wat ik bij veel bedrijven zie, is dat ze met te veel zaken tegelijk bezig zijn. Daarom breng ik vooral focus: minder, maar beter doen. Ik geloof sterk in een zo simpel mogelijke manier van werken. Alleen: iets complex maken is eenvoudig, maar iets eenvoudig maken is complex. Vereenvoudigen vraagt duidelijke prioriteiten en de moed om soms te stoppen. Daarnaast wil ik nieuw bloed binnenbrengen en jonge mensen echt verantwoordelijkheid geven. Uiteindelijk moet een transformatie zich ook vertalen in resultaten. Daarom is een sterke prestatiecultuur essentieel. Gezien de transformatie hadden we ook andere profielen nodig. Vergelijk het met de coach van een voetbalploeg, die zijn team vroeger defensief liet spelen en nu voluit voor de aanval kiest. Daarvoor heb je andere spelers nodig.”

STERCK. Hoe krijgt u de medewerkers mee in die transformatie?

De Ruyck: “Dat doen we door transparant uit te leggen wat verandert en waarom. Tweemaal per jaar organiseren we wereldwijd Global Team Meetings, verspreid over de verschillende tijdzones. Het directiecomité licht er de strategie toe en beantwoordt rechtstreeks vragen van medewerkers. Daarnaast houden de lokale managementteams personeelsbijeenkomsten in de taal van elk land waar we produceren. Tegelijk investeren we sterk in opleiding en interne mobiliteit, zodat mensen binnen de groep kunnen doorgroeien.”

De familiale aandeelhouders beschouwen de groep als een interessant investeringsvehikel dat niet elke activiteit volledig zelf hoeft te bezitten.

STERCK. Hoe vlot vinden jullie nieuwe mensen die goed gedijen in de nieuwe aanpak?

De Ruyck: “Zoeken naar mensen is jezelf verkopen. We voelen dat dit nog altijd behoorlijk vlot gaat. Per slot van rekening heeft Beaulieu nog altijd een uitstekend verhaal en blaakt deze groep van drive en ambitie. Het is een van de redenen waarom ik hier met enorm veel goesting ben begonnen.”

“Recent hielden we een jobdag voor onze vestiging in Kruisem, waar we dertig openstaande vacatures hebben. Daar hebben zich vrij snel 100 mensen voor geregistreerd, wat mee het resultaat is van een campagne die we in de regio hadden georganiseerd. We zijn en blijven een krachtige groep, waar profielen van de meest uiteenlopende aard alle kansen krijgen om zich te ontwikkelen.”

STERCK. Beaulieu is nog altijd een 100% familiebedrijf. Hoe hebt u zich ingewerkt in de manier van denken en ondernemen van de familie De Clerck?

De Ruyck: “De gesprekken met de aandeelhouders maakten snel duidelijk dat hun uiteenlopende persoonlijkheden veel gemeenschappelijke grond delen. Ze voelen zich sterk betrokken bij Beaulieu en streven naar duurzaam succes, maar verwachten tegelijk rendement, inspraak en betrokkenheid bij belangrijke keuzes. Die rol vullen ze bewust niet operationeel in: hun bijdrage situeert zich op bestuursniveau en binnen verschillende thematische comités. Via driemaandelijkse Next Gen Meetings houdt ook de volgende generatie nauw voeling met het bedrijf en zijn evolutie.”

STERCK. Waar hoopt Beaulieu binnen pakweg drie jaar te staan?

De Ruyck: “Tegen dan hopen we dat de buitenwereld ons niet meer vereenzelvigt met louter tapijt. De familiale aandeelhouders beschouwen de groep als een interessant investeringsvehikel dat niet elke activiteit volledig zelf hoeft te bezitten. Ook met externe of alternatieve financiering willen we wel voldoende controle behouden om het succes van de activiteiten mee te sturen. We willen evolueren naar een groep die wordt gezien als een belangrijke investeerder in het Belgische bedrijfslandschap, met de ambitie om vanuit België sterke internationale marktposities uit te bouwen. We willen investeren in activiteiten waarin we het potentieel zien om een leiderschapspositie in hun markt in te nemen en waar we op lange termijn duurzame waarde kunnen creëren.

Tapijt vertegenwoordigt vandaag minder dan 4% van onze totale omzet.