Zwitsers zakmes voor de industrie

In 2015 startte Jens Hendrickx met Talenco. Het bedrijf ontwikkelt industriële oplossingen op maat en ontwerpt, bouwt en onderhoudt industriële installaties. De multidisciplinaire projectorganisatie telt vandaag 8 afdelingen en stelt 210 mensen tewerk in engineering, constructie en onderhoud. Daarmee is het één van de snelste groeiers in de Antwerpse regio. De 32-jarige Antwerpse ondernemer blijft nog ambitieuze toekomstplannen koesteren.

In 2015 werkte Jens Hendrickx bij een technisch consultancybureau dat gespecialiseerde ingenieurs en werkvoorbereiders in regie inplande voor projecten. “Bij dat type van outsourcing ben je erg afhankelijk van je klant. Als het project of de investering stopt, heb je geen werkzekerheid voor je personeel,” vertelt Jens Hendrickx. “Ik vond dat een zwakte. Er zijn eindklanten, studiebureaus, aannemers en consultancybureaus. Wij combineren studiebureau, aannemer en consultancy in functie van eindklanten (dit zijn industriële productiebedrijven) in een end-to-end verhaal. Zo kan je meer werkzekerheid bieden en een stabiele organisatie uitbouwen. Ik heb een businessplan geschreven en ben vanuit mijn dressing begonnen met een gsm, een laptop en 40.000 euro startkapitaal dat ik van mijn ouders leende. Mijn focus lag eerst op de uitvoering van projecten in regie omdat dit cashflowmatig het best haalbaar was. Zo begonnen we met techniekers in de skidbouw (een onderdeel van een procesinstallatie dat op een frame gemonteerd wordt nvdr.) voor Engie. Bij BMW kon ik een leasingcontract bedingen om talent aan te trekken met een mooie firmawagen. En zo ben ik met heel veel energie en ADHD aan het verhaal begonnen (lacht).”

Het eerste boekjaar realiseerde Talenco meteen een omzet van 1,3 miljoen euro. Vandaag heeft het bedrijf 5 vestigingen waaronder 2 werkplaatsen en een hoofdkantoor op de Ankerrui in hartje Antwerpen. De omzet van alle afdelingen samen benadert 28 miljoen euro. “In onze werkplaats in Mechelen onderhouden we de transformatoren. Onze shop aan het Havenhuis is 3000 m² groot en in 2025 komt daar nog eens een hal van 3000 m² bij. We bouwen er installaties, machines, platformen, bordessen,… Van engineering tot bouw, we doen alles wat in het teken staat van industriële verbetering op ecologisch en economisch vlak.”

8 afdelingen

Neem ons eens mee in de specialisaties van de 8 verschillende afdelingen.

Jens Hendrickx: “Een project start meestal bij het ontwerp, de engineering-fase. Al doen we vaak eerst ook nog een winstgevendheidscalculatie. In totaal hebben we iets meer dan 60 ingenieurs in dienst. We maken technische ontwerpen om uiteindelijk tot installaties, fabrieken, uitbreidingen, renovaties,… te komen. Vervolgens is er de afdeling Constructie. Sommige klanten houden dat liever apart van het ontwerp, anderen voegen het graag samen. We geven hen de keuze. De uitvoering gebeurt meestal in onze werkplaats vanwaar we ook via het water kunnen transporteren naar de sites van klanten. Een derde afdeling is Field Operations. Denk daarbij vooral aan onderhoudscontracten met alle grotere industriële spelers in de chemie, farmacie, voeding, metallurgie en energie. We doen voor hen vooral mechanisch en elektrisch onderhoud en zorgen dat hun industriële installaties goed lopen.”

STERCK. Een vierde afdeling is jullie transformatorenafdeling.

Hendrickx: “Dat is een nicheafdeling die we in 2020 overgenomen hebben van CG Power Systems. We hebben een team van 11 medewerkers waarmee we transformatoren onderhouden, meten en verbeteren. Daarmee werken we ook internationaal, voor het onderhoud van offshore windmolenparken. In de huidige energietransitie liggen daar heel wat groeimogelijkheden.”

Eigen R&D

STERCK. Verder zijn jullie ook actief in reliability engineering en R&D. Leg eens uit?

Hendrickx: “Stel dat je plant er al staat maar inefficiënt draait. We gaan na hoe efficiënt je productie draait, met welke assets en hoeveel dit bijdraagt aan de winst. We kijken of alles veilig en goed gestructureerd verloopt en analyseren hoe je ervoor kan zorgen om met grotere betrouwbaarheid efficiënter te produceren. We kunnen die verbeteringen ook zelf uitvoeren. Dat noemen we reliability engineering.

In R&D zijn we actief op 3 vlakken. We doen R&D op vraag van de klant binnen een projectomschrijving die hij zelf aanlevert. Daarnaast doen we ook audits op vlak van machinebouw. We kijken waar de bottleneck zit en waarmee de klant zijn brutomarge direct kan verbeteren. En vervolgens gaan we op maat machines ontwerpen en bouwen. Zo doen we wel wat interessante projecten. Zoals voor een start-up hier in Antwerpen die CO2 omzet in CO & O met behulp van plasma. Ze hadden een prachtige formule die echter nog nooit gebouwd was. We hebben hen geholpen om van een formule naar assets te gaan. En dan ontwikkelen we ook nog machines, componenten, sensoren, en systemen voor onszelf en die we later als machinebouwer en verkoper in de markt willen zetten. We hebben al een drietal ontwerpen gepatenteerd. Eén daarvan is een blaas- en afvullijn om een mobiele unit op een waterbron aan te sluiten en zo flesjes te blazen en lokaal af te vullen. Een toepassing om afgelegen gebieden in Afrika van gezond water te voorzien.”

Tegen 2025 moeten we op een gezonde manier kunnen groeien tot 40 miljoen euro omzet.

STERCK. Jullie supply chain afdeling Lanark is een aparte vennootschap?

Hendrickx: “Die is opgericht in 2018 en realiseert intussen ook al 4,5 miljoen euro omzet. We kregen meer en meer vraag om de supply chain van klanten mee te bekijken: magazijninrichting, inrichting van spare parts,… Hoe kan je je productie hooghouden met een juiste strategie van wisselstukken die voorradig zijn? Op een gegeven moment zijn we Wim Farasyn tegengekomen en hebben we samen Lanark opgericht. Daar doen we de engineering van supply chain projecten, de koppeling met ERP-, warehouse-, en datamanagementsystemen. Er werken intussen een 25-tal mensen. We leggen daar de focus op een duurzame en ecologische manier om marge te genereren vanuit supply chain en logistiek.”

STERCK. Ook Mercor is een aparte vennootschap?

Hendrickx: “Dat is puur een consultancybureau voor technical project staffing. Een beetje het type bedrijf waar ik vandaan kom voor ik Talenco oprichtte. Mercor hebben we overgenomen en geïntegreerd in de groep. Als we de omzet van alle afdelingen samentellen komen we tot een geconsolideerde omzet van 28 miljoen euro in 2022. En daar komt binnenkort nog een overname bij die in een eindfase zit.”

STERCK. Had je bij de start een bedrijf van deze omvang in je hoofd?

Hendrickx: “Als iemand in 2015 tegen mij had gezegd dat ik binnen 6 jaar 210 werknemers zou tellen, dan zou ik die persoon zot verklaard hebben. Dat lijkt onmogelijk maar het is wel gebeurd. Er was geen welomlijnd plan. Ik heb veel op buikgevoel gewerkt. De juiste mensen aangeworven en ook het geluk gehad dat ik in een goede tijd ben begonnen. We zijn meteen heel hard beginnen investeren in mensen, onder meer met opleidingstrajecten. Daar hebben we wel wat volk mee kunnen aantrekken. Onze medewerkers zijn ofwel bijna pensioengerechtigd, ofwel vaak heel jonge mensen. De gemiddelde leeftijd is 38 jaar. In de industrie is dat heel jong.”

Bedrijfscultuur

STERCK. Alles draait rond technische profielen. Hoe slagen jullie erin die aan te trekken nu iedereen dergelijke profielen zoekt?

Hendrickx: “Dat is moeilijk te benoemen maar bedrijfscultuur speelt daar een rol in. Je voelt dat we heel ambitieus zijn en dat trekt mensen aan. We zijn begaan met onze werknemers. Niet alleen op vlak van veiligheid - wat superbelangrijk is - maar in zijn totaliteit. Covid-19 hebben we heel hard gevoeld. Zeker in de groep van uitvoerende techniekers. Die mensen werkten bij klanten zoals Electrabel, BASF,… Ze moesten van de ene dag op de andere thuisblijven. Een aantal daarvan zijn bij verschillende eindklanten gaan werken. Nu zijn we opnieuw heel hard aan het groeien. We hebben onze eigen opleidingen ook terug kunnen opstarten. Dat is belangrijk om mensen aan te trekken. 

We zijn in eerste instantie niet op zoek naar iemand die alles al kan, maar wel naar iemand die de juiste mentaliteit heeft. Al de rest komt dan wel als we erin investeren. We gaan met z’n allen ons best moeten doen in de industrie anders komt er niet genoeg vers bloed in die sector. Je moet investeren in je mensen en perspectieven bieden. We hebben 60 tot 70 uitvoerende werkkrachten. De rest zijn werkvoorbereiders, projectleiders, ingenieurs,… Je ziet in ons bedrijf iedereen die je ook kan tegenkomen op café. Van mensen die hun middelbaar niet hebben afgemaakt tot gedoctoreerden in verschillende disciplines. En dat vinden wij net leuk, zo heeft ieder zijn of haar toegevoegde waarde”

STERCK. Hoe organiseer je een bedrijf in zo’n snelle groei?

Hendrickx: “Dat was zeker het moeilijkste verhaal. Niet in het minst door de COVID-19-pandemie. Je ziet de groeicijfers. En je ziet waar je structureel en organisatorisch tekortkomt. In eerste instantie door te luisteren naar de kritiek van je eigen werknemers. En dan begin je te investeren in je structuur. Zoals in een ERP-systeem om goed te kunnen werken en masterdata te hebben, een planningsysteem, een CRM-systeem, maar evengoed in werkkledij. Je kan het zo gek niet bedenken of je hebt het nodig. We hebben veel geld geïnvesteerd om zo efficiënt maar ook zo servicegericht mogelijk te zijn naar onze eigen werknemers toe. Ze moeten het gevoel hebben: 'ik zit hier goed, alles is goed geregeld'. Maar we zijn er nog niet helemaal. Er is nog werk aan de winkel maar dat is ok. Dat wil zeggen dat er nog potentieel is. Je moet vooruitkijken en blijven investeren en daarin het juiste evenwicht bewaren.”

We maken de transitie van een kmo die voornamelijk op buikgevoel werkt naar een bedrijf dat verder wil doorgroeien.

“De backoffice wordt geregeld vanuit onze hoofdzetel. Van hieruit zorgen we voor een uniforme hr-politiek, financiële werking en een overkoepelend salesorgaan om alle 8 de afdelingen voldoende kenbaar te maken op de markt. Tegelijk behoudt elke afdeling een zekere autonomie. Een klant die in ons systeem binnenkomt voor 1 serviceline, kan ook in aanmerking komen voor andere servicelines. Zo kunnen we aan cross-selling doen. Onze structuur is erop gericht om met zo weinig mogelijk overhead het zo goed mogelijk te doen voor ons personeel, onze klanten en onze groeiambities.”

Buitenland lonkt

STERCK. Welke regio bestrijken jullie?

Hendrickx: “We zijn actief in heel Vlaanderen en een stukje van Nederland. Intussen hebben we ook 2 projecten in de VS gedaan, technisch-ecologische studies om productlijnen te automatiseren en te innoveren. We bekijken momenteel of we daar een bijkomend filiaal kunnen starten omdat je daar hetzelfde type industrie hebt als in België. Voor onze werknemers is dat ook leuk. Je gaat naar het buitenland, leert bij, ziet een stukje van de wereld. In de VS is er een gigantische nood aan kennis en capaciteit.”

STERCK. Wie zijn jullie concurrenten?

Hendrickx: “Op niveau van elke individuele serviceline zullen we overal wel concullega’s hebben. Maar er is volgens mijn geen enkel bedrijf dat doet wat wij doen in zijn totaliteit. Het is een groot voordeel voor een industriële speler om die verschillende zaken aan elkaar te kunnen koppelen. Als je een nieuwe fabriek bouwt of een fabriek wil overnemen heb je vragen die door de verschillende afdelingen van onze groep heen lopen. Van CO2 reduceren, tot de energie-efficiëntie verhogen, reststromen verbeteren, uitbreiden, bouwen,… Wij kunnen op een heel efficiënte manier op die verschillende domeinen helpen. Zo zijn we een beetje een Zwitsers zakmes voor elke klant.”

STERCK. Welke uitdagingen zie je in de huidige energie- en grondstoffencrisis?

Hendrickx: “In eerste instantie zagen we heel grote productiebedrijven vooral hun productie verlagen in plaats van hun productie efficiënter maken. Ik begrijp dat ook want de kosten swingen de pan uit. Ik hou mijn hart vast voor de komende tijd. Maar het opent ook nieuwe opportuniteiten. De uitdagingen zijn voor iedereen dezelfde en dan zullen we op langere termijn daar wel een weg in vinden. Met de COVID-19-pandemie was dat anders, toen had je bepaalde sectoren die zwaar geïmpacteerd waren en andere die boomden.”

Corporate structuur

STERCK. Groeien kost geld. Hoe ziet de eigendomsstructuur eruit?

Hendrickx: “Ik ben actieve vennoot-bestuurder met 73% van de aandelen, Maarten Van Staeyen is actieve vennoot-bestuurder met 12% van de aandelen. Recent werd er ook geïnvesteerd door V2HFin en een private investeerder. Sinds enkele maanden werken we ook met een raad van bestuur. We maken de transitie van een kmo die voornamelijk op buikgevoel werkt naar een bedrijf dat verder wil doorgroeien. Daarvoor is een degelijke corporate structuur nodig waar de data met 1 druk op de knop aanwezig zijn. Dat begin stilaan te lukken.”

STERCK. Wat is volgens jou de grootste succesfactor?

Hendrickx: “Ik denk – hoe moeilijk dat ook is – is om recht door zee te zijn in alle richtingen. Je moet heel duidelijk en eerlijk zijn, transparant. Je verliest daar soms deals door, maar je wint er ook deals mee, en op het einde van de rit is jouw woord iets waard. Dan kan je zakendoen en is er vertrouwen. Dat is nodig om samen ergens te geraken. En elke dag opnieuw trachten om te verbeteren. Dat zijn geen wereldschokkende zaken, maar in mijn ogen wel de basisingrediënten die je ergens brengen. Het is hier nog altijd verre van perfect. Maar ook dat moet je kunnen accepteren en daar moet je aan werken.”

Blijven groeien

STERCK. Welk toekomstplan heb je voor ogen?

Hendrickx: “Wij willen groeien, zowel organisch als via overnames. En we willen stilaan ook een eerste studie klaar hebben om vanaf 2025 eventueel internationaal te kunnen gaan. Dan kunnen we onze mensen de keuze geven: wil ik lokaal werken of is de wereld mijn speelveld? Ik kijk daarnaar uit. En voor de rest moeten we tegen 2025 op een gezonde manier kunnen groeien tot 40 miljoen euro omzet. Dat mag 35 of 45 miljoen zijn, maar met een gezonde ambitie en gezonde winstcijfers. Als we in 2025 op die koers zitten kunnen we beginnen werken om in 2030 naar 100 miljoen te evolueren. Tegelijk moeten we blijven investeren in vernieuwing. Dat vraagt erg veel resources. Maar het is belangrijk dat we ons aanbod breed kunnen houden. We moeten de maakindustrie in België kunnen houden. Je mag niet volledig afhankelijk zijn van de lageloonlanden. Dat hebben we de afgelopen jaren wel ervaren.”

STERCK. Loonkost blijft een heel groot probleem in die maakindustrie.

Hendrickx: “Veel mensen verklaarden me voor gek toen ik dit bedrijf opstartte, maar ik sta er nog altijd achter. De eerste 5 jaar liep het gesmeerd en dan volgde een moeilijke situatie. COVID-19 heeft zware impact gehad, vooral in uitvoering. Er werden projecten stilgelegd, maar tegelijk heb je investeringen gedaan die je niet kan wegtoveren. De overhead blijft. Het waren financieel twee moeilijke jaren maar nu knopen we terug aan met winst. Dat is ook allemaal niet erg. Je leert als ondernemer en als organisatie. Achteraf gezien was dat eigenlijk een zegen. We hebben onze ERP aangepakt, een structuur van kostencontrole ingebouwd. We zijn strenger gaan toezien op marges. Dat moet je sowieso allemaal doen als je wil groeien. De vertraging tijdens COVID-19 kan ons op termijn een versnelling opbrengen.”