Europese labelgrootmacht

De naam Reynders Label Printing klinkt misschien minder bekend in de oren. Toch is de kans bijzonder groot dat hun labels al ooit door uw handen zijn gegaan. Het familiebedrijf uit Boechout is gespecialiseerd in zelfklevende etiketten en shrinksleeves voor uiteenlopende sectoren. Vandaag realiseert het een omzet van maar liefst 170 miljoen euro, met 9 productiesites in 6 landen. Daarmee speelt Reynders in de Champions League, al werken ze ook nog steeds voor de slager om de hoek.

Grootvader Emile Reynders startte exact 70 jaar geleden met een kleine offsetdrukkerij voor geboortekaartjes. "Typisch aan een familiebedrijf zoals het onze is dat het vrij lang duurt voor je een bepaalde schaal bereikt," vertelt Bart Reynders. "Het is vooral de tweede generatie die de overstap heeft gemaakt naar een drukkerij voor zelfklevende etiketten. Daarmee is Reynders Label Printing in een stroomversnelling gekomen. Er volgden ook een aantal overnames, onder meer in Wallonië, en er werden nieuwe bedrijven opgestart, zoals in Polen."

Sebastiaan Reynders: "Vanaf eind jaren 70 is die expansie echt versneld. De focus kwam volledig te liggen op zelfklevende etiketten en producten zoals sleeves. Dat is een krimpfolie die wij bedrukken en die onze klanten bijvoorbeeld rond flessen krimpen met behulp van stoom of warme lucht. Zo krijgt het product een 360 graden decoratie. In Frankrijk hebben we daarvoor een gespecialiseerde divisie."

Wereldwijd actief

STERCK. De groep bestaat vandaag uit 9 productiesites in 6 verschillende landen?

Bart Reynders: "Hier in Boechout hebben we drie sites die naast elkaar liggen. Reynders Etiketten, onze hoofdzetel, is gespecialiseerd in labels voor voeding, dranken en de chemische industrie. Daarnaast hebben we een tweede site die zich richt op digitale labelprinting, een aparte productietechniek. We maken er ook complexe labels, zoals meerlagige etiketten, booklet labels en leaflet labels. De derde site in Boechout is onze farmaceutische afdeling. In het zuiden van België hebben we nog een vierde site, Reynders Cosmetique, waar we labels produceren voor de cosmetische industrie. Elke divisie levert een duidelijke toegevoegde waarde aan het geheel."

Sebastiaan: "Dat geldt ook voor het buitenland. In Frankrijk produceren we de eerder vermelde sleeves. In Spanje drukken we voornamelijk bandenlabels voor de automotive-industrie. Dat lijkt een banaal product, maar het is heel specifiek omdat een band vol weekmakers zit en je dus een ander type lijm moet gebruiken. Bij dat Spaanse bedrijf hebben we ook een divisie overgenomen die machines maakt om labels op banden te kleven. In Duitsland hebben we drie jaar geleden een overname gedaan van een bedrijf gespecialiseerd in labels voor cosmetica en farma. Ons bedrijf in Polen richt zich vooral op Oost-Europa. En dan hebben we nog een vestiging in India, vlak bij New Delhi, die de lokale markt bedient."

Bart: "Onze productie is afgestemd op de GMP-procedures (Good Manufacturing Practice) van onze klanten. In de farmaceutische industrie is dat cruciaal. We kunnen daardoor garanties bieden op het vlak van traceability, validatie en kwaliteitscontrole. Daarnaast voldoen we aan zeer specifieke ISO-normen. Voor onze klanten is dat een belangrijke geruststelling."

STERCK. Wie zijn jullie klanten?

Bart: "We hebben een sterk gediversifieerde klantenportfolio, gegroeid vanuit ons DNA en onze strategie. We zeggen zelden nee. De klant staat centraal. We zijn vaak met hen meegegroeid en leveren aan zeer grote bedrijven met een omzet van meer dan 10 miljoen euro. Maar ook kleine ondernemingen met een omzet van 50.000 euro kunnen bij ons terecht. We willen die spreiding over sectoren en landen bewust behouden. Labels nemen in vergelijking met andere verpakkingscategorieën weinig plaats in, waardoor we op een economisch rendabele manier quasi heel Europa kunnen beleveren."

Sebastiaan: "Big enough to cope, small enough to care: dat maken we elke dag waar. We spelen mee in de Champions League, maar werken evengoed voor de slager om de hoek."

STERCK. Welke positie nemen jullie in op de Europese markt?

Sebastiaan: "De voorbije jaren heeft onze sector een sterke consolidatiegolf gekend. Internationaal zijn er een aantal heel grote spelers, vaak in handen van private equity, en aan de andere kant kleine en lokale spelers. Wij bevinden ons daartussen. We werken flexibeler dan de grote groepen en zijn internationaler verspreid dan de kleinere spelers."

Bart: "Voor ons is dat een ideale positie. De grootste spelers hebben een bepaalde schaal van klanten nodig. De opportuniteiten die zij laten liggen, zijn voor ons vaak nog zeer interessant. We mogen er trots op zijn dat we in Europa tot de top vijf van labeldrukkerijen behoren en wereldwijd tot de top tien."

Snel en wendbaar

STERCK. Wat is jullie grootste sterkte?

Sebastiaan: "We zijn zeer relatiegericht, zowel naar leveranciers als naar klanten. Zoals Bart zegt: we zeggen zelden nee. We zoeken altijd naar oplossingen en willen onze klanten maximaal ontzorgen. We zijn sterk servicegericht én innovatief. Daarvoor werken we nauw samen met onze leveranciers. Velen bouwen machines op maat voor ons. Zo blijven we de concurrentie een stap voor en kunnen we unieke producten ontwikkelen."

Heel simpel en tegelijk atypisch: we hebben geen CEO.

Bart: "We zetten sterk in op korte levertermijnen. Dat is voor onze klanten essentieel, zeker in combinatie met onze servicegerichtheid. In essentie doen we allemaal hetzelfde: we gebruiken gelijkaardige machines en materialen. Het verschil maak je in hoe je met klanten en stakeholders omgaat. We zijn bovendien geen puur financieel gedreven organisatie, maar een familiebedrijf. Uiteraard willen we winst maken om te kunnen blijven investeren in de moderne machines, maar we focussen niet op de laagste prijs. We kiezen bewust voor topservice en snelheid."

Sebastiaan: "We kunnen ook snel beslissen. Als een klant iets nodig heeft waarvoor een machine moet worden aangepast, maken we daar binnen de week tijd en budget voor vrij. Klanten die bij ons op bezoek komen, zijn snel overtuigd. Ze voelen de familiewaarden en appreciëren dat oprecht."

Overname Duitsland

STERCK. In 2023 hebben jullie met Schäfer in Duitsland een grote overname gedaan?

Sebastiaan: "Met 125 medewerkers was dat inderdaad een flinke overname. Die is intussen verteerd, maar het was wel een grote uitdaging. Het is een bedrijf met een gelijkaardig profiel en dezelfde cultuur als de onze, maar het ging er op dat moment helemaal niet goed. Het was dus een opportuniteit met een zeker risico, maar het is goed uitgedraaid. We hebben het bedrijf opgefrist, stevig geïnvesteerd en ons ERP-systeem geïmplementeerd. Sinds vorige zomer is het opnieuw een positief verhaal. De inspanningen hebben duidelijk geloond."

Bart: "Als familie zetten we sterk in op het herinvesteren van onze winst. Zo voorzien we dit jaar een investering van 12 miljoen euro in de vernieuwing van machines en nieuwe technologie. Dat is een beetje tegen de stroom in, want we zien dat veel bedrijven het moeilijk hebben. Maar het is altijd onze strategie geweest, ook in de tijd van onze vaders. Zodra het in de markt wat moeilijker gaat, geven wij net extra gas. Zo kan je de voorsprong in de markt behouden. We financieren die investeringen volledig zelf. Onze financiële onafhankelijkheid maakt dat mogelijk. We kunnen ons eigen traject bepalen en dat creëert ook opportuniteiten, bijvoorbeeld op het vlak van overnames."

STERCK. Hoe slagen jullie erin om over de grenzen heen zes bedrijven te organiseren, tot in India toe?

Sebastiaan: "De overname in Duitsland is daar een goed voorbeeld van. Ons managementteam bestaat uit vijf mensen: drie externen die verantwoordelijk zijn voor finance, operations en sales, en wij twee. Sinds de overname van Schäfer zijn we drie jaar lang intensief bezig geweest om die site opnieuw op de rails te krijgen. We zorgen er telkens voor dat er lokaal een sterke sitemanager aan het roer staat. Iemand die het vertrouwen krijgt van de mensen ter plaatse én dezelfde waarden deelt als wij. Bij voorkeur iemand die zo zelfstandig mogelijk kan werken. Tegelijk staan wij klaar wanneer ondersteuning nodig is. Zo ontstaat op elke site een eigen dynamiek en een sterk gevoel van ownership bij het lokale management. Dat werkt goed."

Bart: "Die onafhankelijkheid zie je ook op andere vlakken. We schakelen bijvoorbeeld zelden consultants in, enkel wanneer het echt nodig is. We doen zoveel mogelijk zelf. Zo hebben we een eigen IT-dienst die ons ERP-systeem ondersteunt. Bij overnames implementeren we dat systeem zo snel mogelijk, zodat we alles perfect kunnen opvolgen en volledige zichtbaarheid hebben op de data."

Derde generatie neemt over

STERCK. Sinds 2023 hebben jullie als derde generatie de operationele leiding overgenomen?

Bart: "Dat klopt. De tweede generatie is operationeel niet meer actief en het managementteam heeft vandaag de volledige leiding in handen. Onze vaders, Marc en Jacques, zijn wel nog aandeelhouder en zetelen in de raad van bestuur. De derde familietak is enkele jaren geleden uitgekocht."

Sebastiaan: "We hebben allebei eerst externe ervaring opgedaan. Bart heeft destijds gesolliciteerd op een vacature in sales. Ik heb hetzelfde gedaan voor een functie in de productie, waar ik vijf jaar lang verschillende rollen heb opgenomen. Daardoor ken ik de processen door en door."

Bart: "Vandaag ben ik verantwoordelijk voor de sales binnen onze farma-afdeling. Samen met Sebastiaan nemen we ook onze rol op binnen het managementteam en de raad van bestuur. We staan dus met beide voeten op de werkvloer en bepalen tegelijk mee de visie en strategie voor de toekomst."

STERCK. Hoe is de rol van CEO ingevuld?

Sebastiaan: "Heel eenvoudig en tegelijk atypisch: we hebben geen CEO. Tot drie jaar geleden werd die rol ingevuld door Marc Reynders. Na zijn pensioen hebben we gekozen voor een managementteam dat het bedrijf aanstuurt. Uit gesprekken met onze managers bleek duidelijk dat ze graag voor de familie blijven werken, en niet zozeer voor een CEO. Dat model werkt vandaag zeer goed. We hebben een vlakke structuur en weten goed wat er speelt binnen elkaars domeinen. Voor belangrijke strategische beslissingen hakt de familie de knoop door, maar voor de rest is er veel autonomie."

Bart: "Naast de formele overlegmomenten lossen we ook veel op door gewoon even bij elkaar binnen te stappen. Dat zorgt ervoor dat we snel kunnen schakelen."

STERCK. Hoe is jullie raad van bestuur georganiseerd?

Bart: "De twee families zijn vertegenwoordigd via onze vaders. Daarnaast zetelen er nog twee externe bestuurders. Dat zijn de officiële leden die de finale beslissingen nemen. Sebastiaan en ik zijn momenteel waarnemend lid. Op elke vergadering is minstens één van ons aanwezig."

Sebastiaan: "Sinds kort organiseren we ook twee keer per jaar een familieforum. Dan nodigen we bijvoorbeeld een spreker uit en combineren we dat met een informeel moment. Dat is vooral bedoeld om te informeren en de betrokkenheid te versterken."

Prijsstijgingen en bedrijfsklimaat

STERCK. Wat is de impact van de woelige macro-economische situatie op Reynders Label Printing?

Bart: "Prijsstijgingen zijn onvermijdelijk een belangrijk thema. Veel van onze grondstoffen, zoals kunststof en lijm, zijn gebaseerd op aardolie. De crisis heeft dus een directe impact op ons. Als bedrijf moet je die stijgingen doorrekenen aan je klanten. Doe je dat niet, dan neem je ze voor eigen rekening en klopt je prijszetting niet meer. Tegelijk moeten we ook stevig onderhandelen met onze leveranciers, maar daar is de boodschap vaak duidelijk: take it or leave it."

We mogen er fier op zijn dat we in Europa tot de top-5 van labeldrukkerijen behoren en wereldwijd top-10 zijn.

STERCK. Waar ligt jullie focus de komende twee jaar?

Sebastiaan: "Zoals we het geleerd hebben, willen we eerst en vooral zorgen dat onze werking overal optimaal is. We zien bijvoorbeeld dat we onze site in India en de lokale markt nog extra aandacht moeten geven. Daar liggen duidelijke groeikansen."

Bart: "Of er nog overnames aankomen? We bekijken verschillende dossiers met interesse, maar communiceren daar pas over wanneer alles definitief is. Tegelijk blijven we intern sterk inzetten op een goed bedrijfsklimaat. Onze medewerkers maken het verschil. Als familiebedrijf willen we die waarden blijven uitdragen. Zo hebben we bijvoorbeeld een interne app gelanceerd om iedereen beter te informeren over wat er speelt binnen het bedrijf. Goede communicatie is essentieel, zeker naarmate je groeit."

Sebastiaan: "Ook onze evenementen organiseren we zoveel mogelijk zelf, zoals het feest voor ons 70-jarig bestaan. De tijd dat mensen hun hele carrière bij één bedrijf blijven, is voorbij. We hebben gelukkig nog een sterke groep medewerkers met een lange staat van dienst, maar zij gaan stilaan met pensioen. Hun vervanging wordt een uitdaging. Het opleidingsproces moeten we grotendeels zelf organiseren. Tegelijk merken we dat de arbeidsmarkt wat afkoelt en er opnieuw meer kwalitatieve profielen beschikbaar komen."

Bart: "We hopen vooral dat de crisis in het Midden-Oosten niet te lang aanhoudt. Bedrijven die met zeer kleine marges werken, kunnen dat moeilijk volhouden. In Europa zitten we in woelig vaarwater. Het is voor ons een grote uitdaging om financieel gezond te blijven en tegelijk een duidelijk en sterk personeelsbeleid te voeren."

Sebastiaan: "Voor veel zaken kijken mensen nog naar de familie, en dat is logisch. Ook voor persoonlijke kwesties waar ze niet meteen bij hun leidinggevende terechtkunnen. Wij nemen die rol bewust op en luisteren naar onze medewerkers. Dat is typisch voor een familiebedrijf."

Bart: "Als bedrijf bieden we stabiliteit. Een financieel gezonde structuur geeft vertrouwen, en daar hechten mensen veel belang aan. Jongere medewerkers misschien iets minder, maar we hebben hier ook mensen die al een moeilijke ervaring achter de rug hebben, bijvoorbeeld ex-werknemers van Van Hool. Voor hen is die stabiliteit des te belangrijker."