Vierde generatie aan zet bij Group Joos

Group Joos is Belgisch marktleider binnen de niche van gepersonaliseerd (veiligheids)drukwerk en is actief voor klanten tot ver buiten de landsgrenzen. Sinds enkele jaren loopt het transitieproces waarbij de vierde generatie het roer overneemt. Vader Alex Joos, dochter Elisabeth en zoon Alexander getuigen hoe ze dat aanpakken en op welke manier ze de governance binnen het bedrijf organiseren.

"Turnhout is van oudsher een grafisch centrum, met een hele rits bedrijven die internationaal actief zijn in domeinen zoals verpakking, speelkaarten, boekproductie, bijsluiters…" vertelt Alex Joos. "Group Joos is daarin een heel aparte nichespeler, zowel op vlak van technologie als van markt. Ons bedrijf bestaat meer dan 90 jaar en werd door de eerste twee generaties grootgemaakt met de productie van (ketting)formulieren en administratief drukwerk. Later is dat geëvolueerd naar alles wat te maken heeft met direct mailings en verschillende vormen van gepersonaliseerd drukwerk.

Ooit was papier vrijwel de enige manier om communicatie over te brengen. Sinds de jaren 90 schuift onze markt steeds verder op van papier naar digitaal of hybride. Je kan je tegen die realiteit verzetten of ermee leren omgaan. Het zit in ons DNA om voortdurend op zoek te gaan naar nieuwe markten en niches."

STERCK. De drukkerijsector is een krimpende markt die een sterke consolidatie kent?

Alex Joos: "Er is in onze markt veel gebeurd. Kijk maar naar de grote vellendrukkers die kleinere collega's grotendeels hebben overgenomen. In 1995 en 2012 hebben ook wij onze twee grootste concullega's overgenomen. Daardoor zijn we in onze niche vandaag de grootste in België en zo goed als de enige die onze technologie gebruikt.

We volgen een pad van groei, consolidatie en af en toe desinvestering om daarna opnieuw te groeien. Zo hebben we in 2004 het printcentrum van een Leuvens IT-bedrijf overgenomen. Dat is daarna sterk gegroeid op vlak van loonberekeningen op papier, facturen en dergelijke. In 2020 hebben we die activiteit verkocht omdat we ze op termijn overbodig zagen worden door de digitalisering. Het was de eerste keer dat we een activiteit afstootten, maar dat heeft ons nieuwe opportuniteiten geboden in domeinen die wél in de lift zitten.

Ons bedrijf is gestructureerd om meer aan te kunnen dan één activiteit. Zo kwam de voorbije jaren Groep Matthys in beeld: een klein familiebedrijf hier in Turnhout, maar een nichespeler in een heel andere markt. Ze zijn gespecialiseerd in luxeverpakkingen en koudfolie. Omdat er geen familiale opvolging was, hebben we hen het afgelopen jaar kunnen overnemen als tweede entiteit binnen onze groep."

Gepersonaliseerd en veiligheidsdrukwerk

STERCK. Wie zijn jullie klanten?

Alex: "We produceren bijvoorbeeld de vellen waarop de kassatickets van Colruyt worden gedrukt, maar ook het sterk gepersonaliseerde couponboekje van Delhaize dat elke klant op maat ontvangt, of de biljetten voor de Nationale Loterij. Daarnaast drukken we officiële dierenpaspoorten en parkeerkaarten voor mindervaliden: gespecialiseerd drukwerk dat in een strikt beveiligde omgeving wordt geproduceerd. We maken ook begeleidende veiligheidsdocumenten voor grote containermaatschappijen. Bij de recente gemeenteraadsverkiezingen heeft de helft van alle Nederlanders gestemd met behulp van een stempas die bij ons werd geproduceerd."

STERCK. Jullie werken ook voor de Afrikaanse markt?

Alex: "Wij kunnen grote volumes aan en zoeken actief naar regio's waar papier nog een belangrijke rol speelt of waar digitale oplossingen minder evident zijn. Vaak gaat het om een combinatie van digitaal en papier. Zo zijn we ook in Afrika terechtgekomen. In veel Afrikaanse landen worden bijvoorbeeld nog cheques gebruikt en werkt het kadaster nog op papier.

We beschikken over een unieke technologie waarmee we oplossingen kunnen bieden die maar weinig anderen kunnen realiseren. Dat is onze grote sterkte. Vroeger waren vooral grote organisaties en overheden klant bij ons: iedereen had formulieren nodig om bijvoorbeeld facturen te versturen. We hebben onze naamsbekendheid vervolgens ingezet om mee op de kar van de digitale printtechnologie te springen. In 1995 waren we echte pioniers.

Vandaag combineren we klassiek offsetdrukwerk met een uitgebreide expertise in digitale print, waardoor we drukwerk on demand kunnen aanbieden. Dat betekent dat klanten geen voorraad meer moeten aanhouden: we drukken enkel wat nodig is, wanneer het nodig is en in de juiste hoeveelheid, eventueel sterk gepersonaliseerd. Elk document kan uniek zijn. Zo vermijd je overbodig drukwerk. Naast recycleerbaarheid betekent dat ook een belangrijke milieubesparing."

Beperkte familieboom

STERCK. Ondanks dat jullie een vierde generatie familiebedrijf zijn, is de familieboom erg beperkt?

Alex: "Ik ben derde generatie en Elisabeth en Alexander zijn de vierde. Maar eigenlijk zijn we elke keer opnieuw de eerste generatie. Mijn vader kwam uit een gezin met acht zussen en drie broers en is uiteindelijk als enige eigenaar geëindigd. Ook ik ben, na een periode van samenwerking met mijn broer en twee zussen, vijftien jaar geleden alleen verdergegaan. Dat is een constante in onze familiale cyclus. In veel familiebedrijven van de derde en vierde generatie zijn er nog tantes, nonkels, neven en nichten betrokken, maar dat is bij ons niet het geval. Er is gesnoeid in de boom. Dat heeft ook te maken met de wendbaarheid die ons bedrijf nodig heeft in een sterk evoluerende markt."

STERCK. Was het voor jullie als vierde generatie al snel duidelijk dat jullie in het bedrijf zouden stappen?

Elisabeth Joos: "Ik heb altijd het idee gehad om in het bedrijf te werken, maar wist ook dat ik eerst elders ervaring wilde opdoen. Na mijn studies ben ik in de consulting gestart, een bewuste keuze omdat je daar een brede kijk op ondernemen krijgt. Tijdens corona ben ik tijdelijk terug thuis gaan wonen en in dat jaar is het idee gegroeid om effectief in het bedrijf te stappen. Binnen aankoop ging iemand met pensioen en ik ben in die functie begonnen. We creëren geen nieuwe functies voor familieleden. Daarna heb ik op verschillende plaatsen binnen de organisatie gewerkt en ben ik vrij snel lid geworden van de raad van bestuur. Vandaag ben ik general manager en gedelegeerd bestuurder van Group Joos."

Alexander Joos: "Ik heb ook altijd in het familiebedrijf willen werken, maar het is nooit een verplichting geweest, en dat is belangrijk. Je moet doen wat je graag doet. Als kind speelde ik hier in de confettibak en later werkte ik als jobstudent mee. Je groeit op met het bedrijf. Mijn eerste job was bij EV-Box, actief in laadpalen, dus een totaal andere sector. Maar na enkele jaren begon het toch te kriebelen. Op dat moment kwam hier een positie vrij als accountmanager voor Nederland, voor ons een belangrijke markt.

Vandaag ben ik, sinds een goed half jaar, actief in business development bij Groep Matthys. We zien daar mooie opportuniteiten en nieuwe markten, ook internationaal. We hebben een product met veel potentieel en een techniek die weinig andere spelers beheersen. Sinds enkele jaren zetel ik ook in de raad van bestuur van Group Joos."

Eigen keuze

STERCK. Maakte het feit dat de familieboom beperkt is, de overgang gemakkelijker?

Alex: "Misschien wel, maar het beperken van de familieboom was geen bewuste keuze om de overdracht te vergemakkelijken. Ik heb twintig jaar met mijn broer gewerkt en op een bepaald moment was dat hoofdstuk afgerond. De kinderen waren toen nog niet in beeld. De beslissing om alleen verder te gaan had vooral te maken met onze veranderende markt, die geen constante groeicurve kent. Er moet voortdurend worden bijgestuurd. Dan heb je iemand nodig die het stuur echt in handen heeft. Daarom heb ik destijds ook een voorstel gedaan om mijn broer en zussen uit te kopen.

Naar de kinderen toe hebben we altijd duidelijk gemaakt dat het niet is omdat ik deze rol opneem, dat zij dat ook moeten doen. Die keuze moet iedereen voor zich maken, en dat geldt vandaag nog steeds. Ze zijn allebei nog jong genoeg om te voelen en te ontdekken of dit hun passie is. Het is geen cadeau, maar hard werken. Een familiebedrijf van deze omvang vraagt een engagement van 24/7. Dat stopt nooit. Er zijn altijd uitdagingen waar je van wakker ligt. Zoiets kan je niet opleggen aan een volgende generatie. Het moet een intrinsieke keuze zijn."

Wij beschikken over een unieke technologie om oplossingen te bieden die maar weinig anderen kunnen realiseren.

Raad van bestuur

STERCK. Jullie hebben al heel lang een sterke raad van bestuur?

Alex: "We hebben al dertig jaar een zeer actieve raad van bestuur. Daarin zetelen wij drie, samen met drie externen. Op mijn vader na hebben we altijd externe voorzitters gehad, al neem ik die rol sinds kort zelf op. We vergaderen vier keer per jaar en organiseren één strategiedag. Dat doen we al sinds de oprichting van de raad van bestuur. In het bedrijf ben je vaak erg operationeel bezig: het gaat over een klant, een medewerker of een probleem, maar zelden over langetermijnstrategie.

Onze externe bestuurders komen uit andere sectoren. Ze tillen het bedrijf naar een hoger niveau op vlak van rapportering, visie, strategie en langetermijndenken. Daarnaast volgen ze ook de financiële kant nauwgezet op. Dat de aandelen opnieuw in één hand zijn gekomen, heeft mij nooit doen twijfelen aan het nut van een raad van bestuur. We hebben heel kort een raad van advies gehad, maar als je externen betrekt, waarom dan niet meteen dat echte engagement aangaan? Het verplicht je om open en transparant te werken. We trekken sterke bestuurders aan omdat we zaken helder op tafel leggen én naar hen luisteren. Als je op zondag aan de keukentafel beslissingen neemt die ingaan tegen je raad van bestuur, dan moet je er niet aan beginnen. Ik heb nog geen seconde spijt gehad dat we luisteren naar experts die kritisch naar ons kijken."

Een familiebedrijf van deze omvang vraagt een engagement van 24/7. Dat stopt nooit.

Assessment

STERCK. Hebben jullie externe begeleiding gezocht in het kader van de familiale overdracht?

Elisabeth: "Toen ik in het bedrijf kwam, heb ik zelf gevraagd om een assessment te doen. Als je een onderneming met meer dan honderd medewerkers wil leiden, is het belangrijk om te weten of je daar ook voldoende competent voor bent."

Alexander: "Veel mensen gaan ervan uit dat je automatisch past binnen het familiebedrijf omdat je familie bent. Maar dat is niet vanzelfsprekend. Het is waardevol om van een externe partij te horen wat je competenties zijn en in welke mate je waarden en normen aansluiten bij het bedrijf. Dat staat los van wat je zelf wil bijdragen."

Alex: "De passie en drive om de uitdaging aan te gaan zijn voor mij minstens even belangrijk als de studies die iemand heeft gevolgd. Toen we in 2020 ons Leuvens bedrijf Joos Hybrid verkochten, ging er een kleine schok door de organisatie. De kinderen waren toen nog niet in beeld en je voelde dat mensen zich afvroegen wat er met de rest van het bedrijf zou gebeuren. Het feit dat de nieuwe generatie zich nu integreert, zorgt voor geruststelling: de familie zet het verhaal verder. Dat biedt continuïteit voor de medewerkers. Het is vervolgens aan de vierde generatie om te bepalen hoe ze de volgende stap zetten en het bedrijf verder structureren. Ik ga niet van over mijn graf bepalen hoe zij het moeten aanpakken. Zij moeten zelf de juiste balans vinden. Dat kan ik niet voor hen doen."

STERCK. Hoe lukt het met die nieuwe verhoudingen binnen het bedrijf?

Alex: "We bewandelen eigenlijk twee sporen. Enerzijds is er het puur juridische luik: de structurering van de bedrijven naar de toekomst toe, inclusief vastgoed. Daarvoor laten we ons goed begeleiden en zorgen we voor continuïteit. Anderzijds hebben we met ons drie, samen met mijn echtgenote die ook actief is in het bedrijf, een traject doorlopen rond de menselijke kant.

We willen als gezin nog altijd op een fijne manier samen aan tafel zitten, ook tijdens het kerstdiner. Dat moet zo blijven. Daarom is het cruciaal om zaken te kunnen uitspreken. Je moet het professionele kunnen scheiden van de familiale communicatie en samenwerking tussen generaties. Ik ben vandaag nog voorzitter en vrij actief, maar heb al een deel van mijn rol overgedragen. Dat is een grijze zone. Als je dat niet regelmatig bespreekt, kan je op een verkeerd spoor terechtkomen. Ik was het lang gewend om alleen te werken, samen met de raad van bestuur. Nu zitten we in een transitiefase en moeten we die zaken expliciet maken. Daar laten we ons in begeleiden en voorzien we een forum voor. Buiten het bedrijf en buiten de keukentafel moet er op een correcte manier kunnen worden gecommuniceerd."

Alexander: "Mijn zus en ik zien elkaar ook vaak in het weekend, bijvoorbeeld om samen een koffie te drinken. Op een informele manier even bijpraten: hoe gaat het, wat speelt er? Dat hoeft niet altijd in een formele setting. Soms is dat letterlijk tussen pot en pint. Die onderlinge gesprekken blijven voeren is cruciaal."

HR-beleid

STERCK. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de nabije toekomst?

Elisabeth: "De focus ligt vandaag sterk op ons hr-beleid. We zijn een echt Kempisch familiebedrijf met zeer loyale medewerkers. Velen hebben 35 tot 40 jaar anciënniteit, en er komt een echte pensioneringsgolf op ons af. Dat wordt een grote uitdaging, al zijn we er tijdig mee gestart. Tegelijk biedt het ook opportuniteiten. Vroeger vervingen we iemand één op één. Vandaag kijken we hoe functies en profielen evolueren door markt- en productontwikkelingen, en spelen we daarop in. In de productie zien we een goede instroom van jonge mensen. Maar bij de bedienden gaat de komende vijf jaar ongeveer 50% met pensioen. Dat maakt het best spannend.

Daarnaast blijven we de markt nauw opvolgen: welke opdrachten verdwijnen mogelijk, waar liggen nieuwe opportuniteiten? Daar moeten we snel op inspelen. De salestrajecten worden ook steeds langer. Verpakkingsmaterialen die we industrieel leveren, maken vaak deel uit van productielijnen. Daardoor moet je al in een vroeg stadium betrokken zijn."

Alexander: "Voor Groep Matthys ligt de uitdaging niet alleen in geografische uitbreiding. In de Benelux staan we sterk, maar ook in Frankrijk, Spanje en Duitsland zien we groeimogelijkheden. We hebben een zeer solide product. De vraag is hoe we onze toepassingen en machines kunnen inzetten om nieuwe oplossingen te ontwikkelen. Op elk vlak moeten we nieuwe markten aanboren én behouden."

Alex: "Ons verhaal is ongoing, en dat maakt het net boeiend. Ik ben net zestig geworden en wil nog een tijd actief blijven, maar dat hangt niet alleen van mij af. Voor mij ligt de uitdaging in het anders invullen van mijn rol en aanvoelen waar ik geleidelijk stappen kan terugzetten. We hebben al veel geregeld, maar nog niet alles. Het verhaal kan nog verschillende richtingen uitgaan, en dat is net positief. We zijn allemaal mensen met verwachtingen en ambities die kunnen evolueren. Dat moet ook kunnen.

De focus ligt op continuïteit, zowel op vlak van hr als van nieuwe markten en groei. Daarin moet ieder van ons drieën zijn of haar rol opnemen. Dat is ook mijn boodschap aan de kinderen: iedereen moet zelf aanvoelen wanneer hij of zij klaar is om bepaalde verantwoordelijkheden op te nemen — en die dan ook effectief opnemen."