Bierpionier

Kasteelbier Tropical is de naam van de nieuwste ‘worp’ van Kasteel Brouwerij Vanhonsebrouck. Het eerste sterke fruitbier op basis van vier gele vruchten (passievrucht, mango, ananas en perzik) is de zoveelste illustratie van de innovatiedrang die dit familiebedrijf zo typeert én ervoor zorgt dat de brouwerij – tegen de stroom van de sector in – blijft groeien. Onder een blakende lentezon gaan CEO’s Xavier Vanhonsebrouck en Michiel Clyncke dieper in op de sleutels van het succes. “In deze sector ben je geslaagd als je een biertje op de markt brengt dat nog altijd bestaat als je op je sterfbed ligt.”

De modieuze zonnebril en de goede luim bij Xavier Vanhonsebrouck zijn symbolisch voor het gevoel dat in alle echelons van Kasteel Brouwerij Vanhonsebrouck heerst. “We mogen inderdaad niet klagen, het gaat meer dan goed met het bedrijf.”

STERCK. Hoe komt dat?

Xavier Vanhonsebrouck: “We hebben 2024 positief afgesloten. Terwijl de integrale brouwerijsector het moeilijk heeft – verliescijfers van 10% zijn geen uitzondering en die trend zet zich verder – blijven wij groeien. Hoe dat komt? Eén woord: innovatie. Vernieuwing is iets waar deze sector nooit in heeft uitgeblonken. Bij velen beperkte ‘innoveren’ zich tot succesbieren van anderen kopiëren. In deze wereld zijn te veel mensen tevreden met zoals het nu loopt, onder het motto ‘waarom iets veranderen als alles goed loopt’. Alleen: zo’n houding kan je je de dag van vandaag niet meer permitteren. Alles gaat sneller, de consumptiemaatschappij evolueert in een rotvaart. Het tijdperk waarin de consument trouw bleef aan één merk of één smaak, is allang vervlogen. Wie dat niet begrijpt, betaalt vroeg of laat de rekening.”

Michiel Clyncke: “Velen durven de knoop niet doorhakken, omdat een nieuw bier op de markt brengen gepaard gaat met erg lange processen. Het lukt niet altijd direct, wel integendeel. De alcoholvrije bieren zijn daar het beste voorbeeld van. We lanceren maar een 0,0% als we zeker zijn dat de kwaliteit even straf is als het origineel. Innoveren is voor ons bovendien veel meer dan nieuwe producten lanceren. Ook in verpakkingen (onder meer met een eigen blikkenlijn), commercialisering (met origineel promotiemateriaal) en de creatie van nieuwe markten introduceren we geregeld iets nieuws.”

Dorpskern

STERCK. Het beste voorbeeld van jullie innovatiedrang is de nieuwe brouwerij die jullie in 2016 hebben geopend. Waarom was dat ‘du jamais vu’?

Vanhonsebrouck: “Geen enkele andere Belgische brouwerij heeft het ons voorgedaan om een brouwerij volledig op een andere locatie neer te poten. Ook dat is een werk van lange adem geweest, maar het was broodnodig. Speciaalbierbrouwerijen bevinden zich van oudsher in dorpskernen. Dat was ook bij ons het geval. Alleen voldeed de vorige locatie, in hartje Ingelmunster, al lang niet meer aan onze noden. Het was bij wijze van spreken een huzarenstukje om één palet te verplaatsen, we hadden magazijnen op drie locaties. Dat was niet langer houdbaar. Ik kan begrijpen dat veel collega’s om familiale redenen twijfelen om een dergelijke stap te zetten, maar bedrijfstechnisch is er eigenlijk geen andere keuze. De keuze was voor ons zelfs vrij simpel: ofwel verkopen, ofwel verhuizen, anders konden we niet meer rendabel zijn.”

Het tijdperk waarin de consument trouw bleef aan één merk of één smaak, is allang vervlogen.

Clyncke: “Het team rond Xavier had het voordeel om hier van scratch te kunnen beginnen: op een blanco blad hebben ze de hele flow van de brouwerij opnieuw uitgetekend. Daardoor zijn we uitgegroeid tot een voorbeeldbrouwerij. Heel veel collega’s zijn hier al op bezoek gekomen en koesteren ongetwijfeld de wens om een gelijkaardig project op poten te zetten, maar er komt natuurlijk veel bij kijken.”

STERCK. Wat was de financiële hefboom die jou het licht op groen deed zetten voor de nieuwe brouwerij?

Vanhonsebrouck: “Ik heb me laten bijstaan door financieel expert Paul Merlevede. Eerst en vooral hebben we heel wat vastgoed verkocht, zodat we over meer eigen middelen konden beschikken. Paul kreeg de opdracht om, in functie van de nieuwe site, een financieel dossier uit te dokteren waarbij we nooit meer dan 50% eigen middelen zouden investeren en geen rekening met groei zouden houden. Die voorzichtigheid wou ik absoluut inbouwen. Toen hij me vertelde dat het zou lukken, heb ik er geen enkele nacht nog mijn slaap voor gelaten.”

Heineken

STERCK. Xavier, jij bent een telg van de vijfde generatie. Stond het voor jou als een paal boven water om in de voetsporen van vader Luc te treden?

Vanhonsebrouck: “Oh ja, daar heb ik nooit aan getwijfeld. Voor mijn drie jaar jongere broer lag dat anders: hij wou eigenlijk wel eenzelfde pad bewandelen, maar omdat ik die functie al vervulde en hij liever geen productieverantwoordelijke was, is hij in een andere business begonnen. Met succes: hij heeft een eigen immobiliënkantoor en doet aan projectontwikkeling in Knokke-Heist.”

STERCK. Nochtans was jouw komst naar het familiebedrijf een pad vol rozen en doornen…

Vanhonsebrouck: “Klopt. Ik ben hier eind jaren 80 begonnen, op de onderste ladder, zonder veel verantwoordelijkheid. Lang duurde het niet voor dat botste met mijn vader en ik andere horizonten opzocht: ik kwam terecht bij de Heineken-groep, meer bepaald bij hun Franse brouwerij Pelforth. Zij zochten een antwoord op de lancering van bieren zoals Leffe, Hoegaarden en La Bécasse, waarmee Interbrew de markt veroverde en zetten daar onder de noemer ‘les bières du monde’ merken zoals Affligem en Brugs Wit tegenover. Ik hielp dat gamma commercieel mee op de rails zetten in Frankrijk, tot ik medio 1991 een telefoontje van mijn vader kreeg, met de vraag of ik niet wou terugkeren.”

Ik heb met mijn vader privé altijd een uitstekende band gehad, maar over de zaak hadden we regelmatig een andere mening.

STERCK. Heb je daar onmiddellijk positief op geantwoord?

Vanhonsebrouck: “Ja, op voorwaarde dat ik een duidelijk afgebakende verantwoordelijkheid zou krijgen. Dat gebeurde ook: ik werd verantwoordelijk voor de distributie naar de Belgische horeca. Daarmee zadelde ik mezelf niet bepaald met de lichtste taak op, maar het heeft me veel geleerd. Nog in 1991 besliste ik om voluit voor de commercialisering van Kasteelbier te gaan. Vader had dat bier wel al gelanceerd, maar alleen in grote flessen. We zijn toen ‘all the way’ gegaan, met verpakkingen in 33 cl, een mooi etiket, een specifiek glas…”

“De naam was een fabuleus idee van mijn vader: abdijbieren waren er al voldoende, een kasteelbier was uniek. Net omdat ik voluit geloofde in het enorme potentieel van Kasteelbier, is de nieuwe brouwerij er gekomen. Zonder dat merk zaten we hier nu niet, want toen ik in 1991 in de zaak kwam, zorgde St. Louis voor 95% van onze omzet. Daar konden we niet blijven op leven, gezien de enorme concurrentie in het segment van lichte fruitbieren. Kasteelbier was en is ‘hors catégorie’, op heel wat vlakken. Daardoor kunnen we er een mooie prijs voor vragen en houden we er een interessante marge aan over.”

STERCK. Met welk gevoel blik je terug op de periode waarin je de fakkel van je vader overnam?

Vanhonsebrouck: “Voor pa was het niet zo eenvoudig om zijn kindje los te laten. In 2008 werd ik statutair zaakvoerder en behield hij nog 1% van de aandelen, maar dat was voldoende om een flinke vinger in de pap te houden. Op een bepaald moment wou hij weer de teugels helemaal in handen nemen, maar die vlieger heb ik niet laten opgaan. Begin 2010 heb ik de zaak definitief overgenomen. Ik heb met mijn vader privé altijd een uitstekende band gehad, maar over de zaak hadden we regelmatig een andere mening. Hij zou de stap naar de verhuis nooit hebben durven zetten, maar was apetrots, zowel op de nieuwe brouwerij als op mij, toen we in 2016 hier onze intrek hebben genomen. Die erkentelijkheid heeft veel voor mij betekend. Hij had hier in de beginjaren zelfs nog zijn eigen bureau, net als zijn eeuwig trouwe assistente Jeannine. Helaas zijn mijn beide ouders (Luc in 2020, moeder Franscine in 2024) intussen overleden.”

Twee CEO’s

STERCK. Michiel, hoe ben jij hier aan boord geklommen?

Clyncke: “Ik werkte als ‘financial controller’ bij Unilin, maar leerde Xavier kennen bij voetbalclub Ingelmunster, waar ik speelde en hij voorzitter was. We zijn toen herhaaldelijk aan de praat geraakt, wat ertoe heeft geleid dat ik hier in 2018 als aankoopmanager ben begonnen. Omdat Xavier niet alles meer alleen wou behappen, ben ik eerst gepromoveerd tot secretaris-generaal (‘CEO Junior’), om begin dit jaar naast Xavier co-CEO te worden.” 

Vanhonsebrouck: “Ik focus me vandaag vooral op de verdere strategische uitbouw van het bedrijf, maar heb operationeel een stap teruggezet en vertrouw die verantwoordelijkheid volledig toe aan Michiel. We stellen samen de doelstellingen en de budgetten op, maar op termijn ga ik nog verder vanuit de schaduw opereren. Michiel runt de zaak alsof het zijn eigen bedrijf is en heeft interesse om in de toekomst tot het aandeelhouderschap toe te treden, wat normaal ook zal gebeuren.”

Clyncke: “Het ondernemerschap is mij niet vreemd: ik kom uit een ondernemend nest, mijn ouders runnen een landbouwbedrijf én een slagerij. Die affiniteit met het zakenleven heb ik dus altijd wel gehad.”

Vanhonsebrouck: “Bovendien is Michiel administratief en financieel sterk én heeft hij commercieel inzicht. Dat is een eerder uitzonderlijke combinatie…”

Clyncke: “Ik besef dat deze business draait rond wat er van de verkoop komt.”

Vanhonsebrouck: “Het is een les die ik van mijn vader zaliger heb geleerd: je moet niet verkopen wat je kunt brouwen, maar brouwen wat je kunt verkopen.”

Het is een titanenwerk om een alcoholvrij bier te maken dat qua smaak en beleving kan tippen aan het origineel.

STERCK. Wat jullie niet (meer) verkopen, is pils. Hoe komt dat?

Vanhonsebrouck: “Eigenlijk ben ik nog maar de tweede generatie binnen deze familie die geen pils meer brouwt. Vroeger had iedere brouwerij wel zijn pils en zijn export, de zogenaamde ‘werkmanspint’ die iets minder kwalitatief was dan de gewone pils. Mijn vader is daarmee gestopt, omdat hij besefte dat de pilsmarkt ontzettend concurrentieel is en het enorm moeilijk is om daar het verschil in te maken. Zelf nog pils brouwen, is een denkpiste die helemaal niet meer op tafel ligt. Als we ooit nog met een pils uitpakken, zal dat zijn als gevolg van de eventuele overname van een andere brouwerij, maar momenteel zijn we daar niet mee bezig.”

STERCK. Sinds de verhuis naar de huidige site, is jullie capaciteit nagenoeg verdubbeld. Hoe fel is die expansie gebonden aan export?

Clyncke: “We zijn aanwezig op verschillende continenten, ja. Dat gebeurt via importeurs, maar ook met eigen mensen. Vanuit Ingelmunster bedienen we onze thuismarkten: België, Nederland, Frankrijk en Luxemburg. Frankrijk is onze grootste afzetmarkt geworden, wat deels te maken heeft met supermarktenseignes die daar ook aanwezig zijn. Daarnaast hebben we eigen teams voor de rest van Europa, de Aziatische en de Latijns-Amerikaanse markt. Toen de pandemie begon, zijn we ook in de Verenigde Staten met een afdeling begonnen, waar drie mensen aan de slag zijn.”

STERCK. In hoeverre lijden jullie daar onder het bewind van Trump?

Clyncke: “We hebben het geluk dat we daar nog niet lang bezig zijn, waardoor het belang van de Verenigde Staten in onze omzet nog heel beperkt is. Andere brouwerijen, die 20 tot 25% van hun omzet in de States draaien, hebben meer redenen om zich in de haren te krabben. Sinds 1 april hanteert de Amerikaanse regering onder Trump een algemeen invoertarief van 20% op Europese alcoholische dranken.”

Vanhonsebrouck: “Trump regeert niet met fluwelen handschoenen, maar met bokshandschoenen…”

Rode (r)evolutie

STERCK. Gelukkig hebben jullie andere ijzers in het vuur om de groei verder te zetten. In welke mate merkt de consument dat?

Clyncke: “Die ziet dat vooral aan de uitbreiding van ons aanbod. De eerste stroomversnelling voor de verhoging van onze capaciteit kwam er in de covid-periode. Waar we normaal met 1 à 2% vooruit gaan, bereikten we toen een groeipercentage van dubbele cijfers. We hebben dat kunnen aanhouden dankzij de lancering van Kasteelbier Rouge, later ook Kasteelbier Rubus.”

Vanhonsebrouck: “Met die merken hebben we een nieuw nichesegment in deze sector gecreëerd, met name dat van de sterke fruitbieren. Tot voor kort had je alleen fruitbieren met een beperkt alcoholpercentage (circa 3%), bij Rouge is dat 8%. Op het moment dat de concurrentie ons op dat pad is gevolgd, hebben we met Rubus meteen een tweede merk in die categorie gelanceerd. De sprong die we dankzij Rouge hebben gemaakt, heb ik in die 34 jaar in deze branche nooit eerder gezien. Het is intussen zelfs ons populairste bier geworden, gevolgd door Rubus. We gaan die marktpositie nu verder bestendigen, met de lancering van Kasteelbier Tropical.”

Clyncke: “We gaan in die sterke fruitbieren ‘all the way’. Eigenlijk creëren we daarmee een nieuwe vraag, waarvan het op dit moment koffiedik kijken is hoe groot ze zal zijn. Het is sowieso een segment waar we krachtig op verder werken.”

STERCK. Intussen mikken jullie ook op de markt van alcoholvrije bieren. Hoe uitdagend is dat?

Vanhonsebrouck: “Het is een titanenwerk om een alcoholvrij bier te maken dat qua smaak en beleving kan tippen aan het origineel. Met Kasteelbier Rouge 0,0 hebben we daarin een eerste stap gezet, op een moment dat ik het niet meer voor mogelijk had gehouden. Zonder dat ik het wist, zijn ze er in de productie aan blijven werken, tot ik op een blauwe maandag om 10 uur een Rouge voorgeschoteld kreeg. Toen tot mijn steile verbazing bleek dat het een volledig alcoholvrije versie was, hebben we meteen het startschot voor de commercialisering gegeven.”

Clyncke: “We zijn in onze denkprocessen intussen zo ver gevorderd dat we bij de creatie van een nieuw alcoholrijk bier, meteen brainstormen over hoe we dezelfde kwaliteit in een 0,0%-versie kunnen krijgen. Dat is de nieuwe realiteit voor zichzelf respecterende brouwerijen.”

STERCK. Het Bierkasteel is meer dan alleen een brouwerij. Hoe belangrijk is jullie huidige site als eventlocatie?

Vanhonsebrouck: “Bij de inrichting hebben we erg veel aandacht besteed aan het belevingsaspect. Toen we almaar meer vragen kregen om deze locatie te verhuren als ideale plek voor huwelijken en andere feesten, hebben we die opportuniteit aangegrepen. We spelen hier ook ten volle in op biertoerisme, met de Bierboetiek en Michelles Pub & Brasserie hebben we zelfs een vaste stek veroverd in het Izegemse retail- en horecalandschap. Het sluit nauw aan bij onze ambitie om ook in de toekomst de markt een stap voor te blijven en ons DNA van pionier kracht bij te zetten.”