Textielstrateeg

Vlaamse textielbedrijven die na de eeuwwisseling wereldwijd nog altijd een vooraanstaande rol vertolken, ze zijn niet zo dik gezaaid. Concordia Textiles is één van de schaarse uitzonderingen en blijft ook in zijn honderdste levensjaar groei boeken. Dat dankt het onder meer aan CEO Carl Baekelandt, die het vertrouwen kreeg van de familiale aandeelhouders om zijn visie naar de realiteit te vertalen.

Toen Carl Baekelandt medio jaren ’80 als textielingenieur afstudeerde in Gent, kon hij samen met een resem collega-alumni meteen aan de slag bij Sofinal-Cotesa. “De textielsector was op dat moment in volle opmars. Het was bovendien een fijne werkomgeving: Sofinal was een pionier in digitalisering, het was op dat moment redelijk baanbrekend dat iedereen al een computer had. Zij beseften als één van de eersten dat textiel snel aan het evolueren was van een lokaal naar een globaal gebeuren. Ik kreeg er als jonge gast het vertrouwen als productieverantwoordelijke, implementeerde diverse systemen voor veredeling en kreeg er onder meer dankzij een langdurige trip naar Japan volop kansen om de internationale textielwereld beter te leren kennen. Ik stond ook even aan het hoofd van één van Sofinals dochterbedrijven.”

Afbouw importquota

STERCK. Wat bracht jou in 1998 naar Concordia Textiles?

Carl Baekelandt: “De familie Tuytens besefte het belang van expansie en trok mij aan om die verder in goede banen te leiden. Net in die periode werd het multilaterale textielakkoord (MFA) dat de importquota regelde, geleidelijk afgebouwd. We beseften tijdig dat de Chinese producenten daardoor vrij spel op de Europese markt zouden krijgen en dat we het enorme prijsverschil (veroorzaakt door lage loonkosten, massaproductie en overheidsondersteuning in China) niet met innovatie en een betere kwaliteit zouden kunnen opvangen.”

“Tot op dat moment was de textielmarkt in Europa een vrij eenvoudige commerciële omgeving: omdat de vraag altijd het aanbod overtrof, was Concordia – net zoals zoveel andere ondernemingen – een productiegedreven bedrijf. Op dat moment lag de focus in productie op voeringstoffen voor jassen (70%) en stoffen voor outdoor producten zoals ski-jassen (30%). Ik ben de familie Tuytens nog altijd dankbaar dat ze toen zijn meegegaan in mijn visie om het bedrijf voor te bereiden op de noodzakelijke transformatie.”

STERCK. Hoe heb je die ommekeer aangepakt?

Baekelandt: “We hebben een ‘buy & build’-strategie toegepast en deden een aantal cruciale overnames die ons in diverse nichemarkten binnenloodsten. Dat heeft ook geleid tot een breder aandeelhouderschap met – naast de familie Tuytens – Vlerick Group, Shopinvest en mezelf.”

“Een voorbeeld was de overname van de Sofinal-activiteiten op vlak van medisch textiel. Die ‘test’ leerde ons snel dat de nieuwe oriëntatie richting technisch textiel de juiste zou zijn. Vervolgens moesten we bekijken welke activiteiten ‘China-proof’ waren. Na een analyse van onze activiteiten, deelden we die op in drie businessunits. Hoogwaardige werkkleding en ICA (Innovative Customized Applications, ofwel niet-confectiegebonden en heel klantgerichte producten) konden in Europa blijven. Alles wat met confectie te maken had, zoals mode voor outdoor, was niet prijs-concurrentieel en hebben we vanaf 2000 ondergebracht in productiefaciliteiten in China en Bangladesh, waar we net zoals op onze andere locaties volop hebben geïnvesteerd in humane werkomstandigheden. Waregem is altijd het hoofdkwartier gebleven, daarnaast hebben we onze Europese productie ook in Spanje en Duitsland gehuisvest.”

STERCK. Was die strategische oefening ook het ideale moment om bij jullie initiële waarden stil te staan?

Baekelandt: “Ja, die vormden de basis van de switch. Concordia stond altijd al in voor bescherming van mensen, dieren en dingen. Op humaan vlak doen we dat onder meer met textiel voor mensen die actief zijn in defensie, die aan hoogspanningscabines of bij de brandweer  – beide vereisen hoogtechnologisch textiel – werken, of die aan ‘gevaarlijke’ sporten zoals schermen doen. Bij dieren beschermen we onder meer jachthonden tegen aanvallen van everzwijnen. Voor het segment ICA ontwikkelden we onder meer een kwalitatieve ‘tweede huid’ voor de wieken van windmolens en voor toepassingen in de automotive. Stuk voor stuk zijn die innovaties het resultaat van intensief onderzoek en ontwikkelingen waarvoor we heel wat patenten hebben aangevraagd en verkregen. We hebben een R&D-cel voor elk van onze businessunits, maar ook in al onze productielanden. Die sturen we centraal aan vanuit een macro-economisch perspectief. De eerste vraag die we ons bij elk nieuw onderzoeksproject stellen, is de technisch en economische haalbaarheid: het heeft geen zin iets te creëren dat niet meteen tegemoet komt aan een marktvraag.”

Een aantal gerichte overnames hebben ons in nichemarkten binnengeloodst.

Mecano

STERCK. Hoe pakken jullie de productie in het buitenland aan?

Baekelandt: “In China en Bangladesh maken we de stoffen én doen we confectie voor toegankelijke luxemerken (AS Adventure, Sandro, AGU, Sealand, …) die hun jassen verkopen aan een winkelprijs tussen de 300 en 1000 euro. Het design van die items gebeurt wel nog volledig in Europa. Dat is een goede keuze gebleken: die activiteit is qua omzetbelang gestegen van 10 naar 30%. Daarnaast zijn we erin geslaagd te evolueren tot wereldspeler in brandwerend hoogtechnologisch textiel, onder meer door een overname in Spanje en Duitsland. De combinatie van organische groei en overnames heeft ervoor gezorgd dat we een ‘mecano’-model hebben kunnen bouwen, waarbij we ‘à la tête du client’ de meest geschikte oplossing voorstellen. We bieden onze klanten het beste van verschillende werelden. Bijvoorbeeld: productie in China in combinatie met voorraadbeheer en distributie in Europa, dat kan perfect. Andersom is dat ook zo. We zitten aan de bron voor alle materialen en zijn in twee belangrijke continenten actief. Daarom bestempel ik ons wel eens als een mini-multinational.”

STERCK. Wat maakt jullie ‘mecano’ of ‘duplo’ zo stabiel?

Baekelandt: “Met onze drie businessunits zijn we actief in twaalf segmenten. Dat zorgt voor een heel evenwichtige risicospreiding. Ten tijde van de pandemie beleefden we logischerwijs een immense boost op vlak van medisch textiel, nu viert de defensiemarkt hoogtij. Er is altijd wel één nichemarkt die er bovenuit steekt en eentje die het wat minder doet. Geen enkel segment is zo sterk in onze omzet vertegenwoordigd dat de eventuele teloorgang ervan dodelijk zou zijn voor het bedrijf.”

STERCK. Wat is jullie visie op overnames in België?

Baekelandt: “Daarbij kiezen we bewust voor ondernemingen die actief zijn in complementaire nichemarkten. De overname van de stoffenafdeling van Seyntex, bijvoorbeeld, gaf ons toegang tot de militaire markt die door de recente geopolitieke ontwikkelingen stevig in de lift zit. Elke overname versterkt onze groep ook op vlak van knowhow. Die bedrijven integreren we dan altijd volledig – dus mensen én machines – in onze vestiging in Waregem. Dankzij die aanpak zijn we in Europa uitgegroeid tot de nummer één in synthetisch textiel (polyamide, polyester,…).”

STERCK. In welke mate staan de Verenigde Staten op jullie radar?

Baekelandt: “Onze producten hebben er een afzetmarkt, maar we fabriceren er niet. Dat is een ambitie die we later wel graag nog willen realiseren. Op korte termijn is dat weinig zinvol, maar in de komende jaren valt het zeker wel te overwegen. Ook daar geloof ik enorm in toepassingen voor technisch textiel.”

Buffer

STERCK. Wat was de moeilijkste periode sinds je hier actief bent?

Baekelandt: “Dat waren de jaren 2003 tot 2005. De fundamenten voor de vernieuwing waren gelegd, maar we waren er nog niet helemaal klaar voor. Op dat moment waren we nog te veel afhankelijk van de producten waarmee we altijd hadden gescoord, maar die door de ‘Chinese tsunami’ minder populair waren geworden. Tegelijk moesten we fors investeren in een nieuw machinepark. Het geluk was dat Concordia tot 2000 altijd een mooi parcours had gereden, financieel kerngezond was/is en een deftige buffer had opgebouwd. We hebben in de eerste jaren na de eeuwwisseling consequent 10% van de omzet geïnvesteerd in nieuwe machines, zodat we qua infrastructuur klaar waren voor de omschakeling van basis- naar technisch textiel.”

Het heeft geen zin iets te creëren dat niet meteen tegemoet komt aan een marktvraag.

STERCK. Hoe hebben jullie medewerkers die ommekeer ervaren?

Baekelandt: “De mensen die hier al tientallen jaren aan de slag zijn, mee verantwoordelijk waren voor de groei en op dat moment dichtbij hun pensioenleeftijd stonden, konden zich blijven focussen op wat ze deden. Heel wat mensen hebben opleidingen gevolgd om nieuwe technologieën onder de knie te krijgen. In dezelfde periode hebben we ook onze productieflow aangepast, wat eveneens positieve gevolgen had voor de professionalisering van onze organisatie.”

“Uiteraard zijn we tijdens dat parcours ook op obstakels gebotst, maar het is nooit de stijl van de familie Tuytens en van mezelf geweest om zomaar tabula rasa te maken. Elke verandering gaat gepaard met menselijke weerstand. Iedere medewerker heeft voor zichzelf uitgemaakt wat zijn of haar persoonlijke rol in ons nieuwe verhaal kon zijn. Het is een proces waar onze leiding altijd heel geduldig in gebleven is, omdat we onze mensen ook dankbaar waren en zijn voor hun loyaliteit. Doordat we een familiebedrijf zijn, hebben we de menselijke ethiek altijd kunnen laten zegevieren.”

STERCK. Hoewel jullie werk geven aan ruim 1000 mensen, kenmerkt jullie organigram zich door een vrij vlakke structuur. Hoe belangrijk is dat voor Concordia?

Baekelandt: “Het zorgt ervoor dat we altijd snel kunnen schakelen en vlug belangrijke beslissingen kunnen nemen. Die vlakke structuur en de inrichting met open bureaus zorgt ervoor dat iedereen elkaar kan tutoyeren. Zelf spendeer ik 60% van mijn tijd in onze buitenlandse vestigingen. Ook daar is het menselijke aspect zeer belangrijk. Alles gebeurt met het volste respect voor de lokale cultuur, tegelijk zetten we in op een sterke connectie tussen de entiteiten onderling en hun link met de hoofdzetel in Waregem, die nog altijd voor de helft van de omzet zorgt.”

Uitdagende milieunormen

STERCK. Wat waren de jongste jaren de belangrijkste investeringsposten?

Baekelandt: “In Europa hebben we de jongste jaren sterk ingezet op mensen en machines. Onder meer installaties die moeten beantwoorden aan strenge milieunormen, zijn nogal kapitaalintensief. Bovendien brengen dergelijke investeringen rechtstreeks niets op. Voeg daar de strenge Europese normen en de wetenschap dat België één van de duurste productielanden wereldwijd is aan toe, en je beseft hoe uitdagend dit is. Onder meer lucht- en waterzuivering slorpen forse budgetten op, zeker nu een aantal processen moeten voldoen aan erg strikte chemische vereisten.”

STERCK. Ook circulariteit krijgt een belangrijke plaats in jullie investeringsplan. Hoe evolueert de PURFI-technologie waar jullie sinds zes jaar op inzetten?

Baekelandt: “De ‘buy & build’-strategie heeft ervoor gezorgd dat zowel de knowhow, de omzet als het potentieel voor Concordia is toegenomen. Tegelijk moeten we natuurlijk bezig zijn met de verdere evolutie. Toen ik enkele jaren geleden Joy Nunn van het Amerikaanse PURFI ontmoette, beseften we snel dat die unieke technologie heel veel mogelijkheden zou bieden. Zij bedacht een soft-mechanische manier om vezels uit textiel terug te winnen. Waar andere technieken de vezels doorgaans kapot trekken, slagen wij er door het onttorsen van de vezels (‘reverse spinning’) in om de vezels op hun volledige lengte en sterkte te behouden. Vervolgens laten we de gerecupereerde vezels door een externe partij spinnen, waarna wij ze weer kunnen verwerken in onze brei- of weefprocessen. Wetende dat er jaarlijks in Europa 7 miljoen ton textiel aan het eind van zijn levenscyclus zit, is dat een erg interessante manier om veel grondstoffen te recupereren en een tweede leven te geven.”

STERCK. Hoe komt het dat dergelijke technologieën nog niet tot winst leiden?

Baekelandt: “Dat heeft alles te maken met de Europese regelgeving. Toen we hier destijds mee begonnen, was het de ambitie van Europa om vanaf 2026 een terugnameplicht op te leggen. Tegelijk spraken de Verenigde Naties de aanbeveling uit dat ieder stuk textiel op dat moment al voor minstens 25% uit gerecycleerde materialen moest zijn samengesteld. Die deadlines zijn uitgesteld, waardoor iedereen die in recyclagetechnologie heeft geïnvesteerd, enorm op zijn honger blijft zitten. Veel start-ups die hier destijds mee begonnen, zijn intussen alweer opgedoekt. Het is echt geen verhaal van capaciteit – die is er voldoende –, wel van te weinig vraag.”

“Op vlak van werkkleding is het gebruik van kleding op basis van deels gerecycleerde materialen wél al wat meer ingeburgerd. In alles wat naar retail gaat, is dat niet zo. Daardoor kàn je daar voorlopig geen lucratieve business in opbouwen. Mochten wij niet zo’n sterke groep zijn, was PURFI ook voor ons al einde verhaal geweest.”

STERCK. Wat zie je als de voornaamste uitdagingen voor de toekomst?

Baekelandt: “Er zijn drie grote werven. De eerste is voldoende instroom van de juiste mensen. Profielen met textielkennis zijn amper te vinden. Er is wel nog een richting waarin burgerlijk ingenieurs zich in textiel kunnen verdiepen, maar die levert amper alumni op. We moeten dus enorm inzetten op opleiding. Factor twee is de overdemocratisering van Europa. Op Europees niveau is er te weinig daad- en beslissingskracht, bovendien zijn we hier niet zo sterk in het afdwingen van wetten. Zo wordt bijvoorbeeld maar een fractie van de Chinese goederen die we hier importeren, gecontroleerd, waardoor er veel items op de markt komen die niet aan Europese vereisten voldoen. Ten derde moeten we AI nog meer omarmen. Artificiële intelligentie kan ons op heel wat vlakken (budgettering, mailverkeer, financiële analyses,…) helpen, mits we er op de juiste manier mee omgaan. Verder inzetten op robotisering sluit nauw aan bij dat verhaal.”

STERCK. Concordia Textiles heeft zich als een goede kameleon aan de huidige marktsituatie aangepast. Hoe belangrijk blijft dat?

Baekelandt: “We leven in een disruptieve wereld, waarin innovaties en nieuwe tendensen almaar sneller op ons afkomen. Daar moet je als management mee kunnen omgaan. Onze risicospreiding helpt daarbij en maakt het mogelijk om, als plan A niet doorgaat, nog een plan B en C achter de hand te hebben. Daar moeten we continu aandacht aan blijven besteden, door overal voortdurend de vinger aan de pols te houden. Net daarom runnen lokale mensen die uitstekend vertrouwd zijn met de plaatselijke markt, onze buitenlandse productiefaciliteiten. Daarnaast worden ze geruggensteund door sterke software, rapporteringsmiddelen en andere groei-tools van de groep.”