Urbain Vandeurzen vs Bas van de Kreeke
Urbain Vandeurzen & Bas van de Kreeke

Urbain Vandeurzen vs Bas van de Kreeke

De Dubbel

Urbain Vandeurzen bouwde 30 jaar aan zijn LMS dat hij anderhalf jaar geleden voor 700 miljoen verkocht aan Siemens. Als voorzitter van Gimv en met een indrukwekkend track record aan de top van organisaties zoals Voka, het VBO en Agoria was hij de geknipte persoon om het Limburgse Ondernemersplatform in goede banen te leiden. Daar ontmoette hij de jonge bouwondernemer Bas van de Kreeke. Beide delen hun passie voor innovatie, voor maatschappelijk engagement, en de drive om verder te kijken dan hun eigen onderneming. De ervaren kapitein heeft een beloftevolle stuurman leren kennen. 

STERCK. Bas, je wilde deze dubbel graag met Urbain Vandeurzen doen?

van de Kreeke: “Ik vond Urbains toespraak voor het VKW-bestuur enorm inspirerend. Ook de manier waarop hij leiding geeft aan het
ondernemersplatform. Ik zie in hem een voorbeeld omdat ik naast het bedrijf ook graag iets wil doen voor de maatschappij. Op die manier iets teruggeven, me nuttig maken, geeft me energie.”

Op mijn vijftiende kreeg ik voor het eerst de vraag of ik het familiebedrijf wilde verderzetten.

STERCK. Innovatie en jezelf heruitvinden is belangrijk voor jou?Vandeurzen: “Ik zie in Bas een aantal kwaliteiten waar ik mezelf in herken. Hij is een jonge ondernemer die heel sterk overtuigd is dat je als onderneming moet specialiseren en innoveren. Iemand die over de grenzen gaat. Dat heb ik ook altijd gedaan. Een bedrijf is te klein als speeltuin om je energie in kwijt te geraken. Je wordt zoveel rijker als je je engageert in sectororganisaties. Ik ben altijd een bruggenbouwer geweest en ik zie Bas dat ook doen binnen de bouwsector. Dat maatschappelijk engagement is belangrijk omdat we nu voor de gigantische uitdaging staan om de toekomst van Limburg te vernieuwen voor de volgende 20 jaar.”

van de Kreeke: “Als derde generatie in het familiebedrijf kreeg ik op mijn vijftiende voor het eerst de vraag of ik later het bedrijf wilde verderzetten. We waren indertijd een traditioneel goeddraaiend wegenbouwbedrijf en ik wilde dat uitbouwen volgens mijn eigen visie met een lange termijnstrategie van diversificatie. Ik ben blij dat ik de onvoorwaardelijke steun van mijn vader heb gekregen om dat te doen en geleidelijk te groeien binnen het bedrijf. Door ervoor te zorgen dat ik niet altijd nodig ben, kan ik mij nu ook bezighouden met andere innovaties en opdrachten buiten het bedrijf.” 

Bas van de Kreeke

STERCK. Je werkt aan een internationaal project in duurzame renovatie?

van de Kreeke: “Samen met twee Nederlandse ondernemers zijn we twee jaar geleden gestart met het plan om in een tijdspanne van 8 dagen bestaande woningen volledig energieneutraal te maken. We willen een concept neerzetten dat perfect door iemand anders kan uitgevoerd worden. BJW heet dat bedrijf. Ons plan groeit stelselmatig al is onze visie nog niet helemaal geaccepteerd binnen de markt. Het is een zeer boeiende uitdaging. We ontwikkelen bijvoorbeeld een app waarbij je voor een woning gaat staan, en het eindresultaat helemaal kan visualiseren. De woning letterlijk een nieuw jasje geven en de auto’s voorbij zien rijden. Inclusief een tool voor kostprijsberekening. Anderhalf jaar geleden klonk dat heel futuristisch maar nu is het bijna realiteit. Je kan alle fouten eruit halen voor je begint te bouwen.”

Belang van voorlopers

van de Kreeke: “Ik herken veel van de vraagstukken die we tegenkomen in het verhaal dat Urbain met LMS heeft neergezet. Het is ook zoals Steve Jobs in Connecting The Dots. We zetten anderhalf jaar lang een aantal punten maar in het begin is dat helemaal geen geheel. Je vraagt je af of je er wel in gaat slagen om ze te verbinden. Of we krachtig genoeg zijn om het idee verder op te schalen. Je ziet de mensen in je omgeving twijfelen. Daar word ik wel eens onrustig van.” 

Vandeurzen: “Ik begrijp heel goed die onrust. Als je met innovaties bezig bent, is timing heel belangrijk. Je kan zodanig ver voorop lopen op de markt dat je iets fantastisch ontwikkelt, maar dat die markt er niet klaar voor is. Het project dat Bas in de markt wil zetten is geen geleidelijke maar een disruptieve innovatie. Je bent het hele systeem aan het herdefiniëren. Je verandert de manier waarop mensen moeten werken en klanten worden binnengetrokken. Dat kan je niet van vandaag op morgen in de markt zetten. Je moet werken met een visie waar je op lange termijn naartoe wil en intussen manieren vinden om binnen het systeem mensen mee te krijgen. Om de instapdrempel zo laag mogelijk te houden. Daarvoor heb je voorlopers nodig en klanten of partners die het verhaal mee willen financieren.” 

We moeten specialiseren en onze business herdefiniëren op een hoger niveau.  

van de Kreeke: “Dat heeft Urbain me doen inzien in het ondernemersplatform. Ik wilde de hele bouwsector mee hebben, maar dat werkt niet. Met een tiental voorlopers krijg je veel meer gedaan. Dat doen we nu ook in ons renovatieproject. We hebben gezegd dat we 20 licenties gaan uitgeven voor aannemers. Bij een eerste oproep waren er al 9 heel concreet geïnteresseerde kandidaten, ondanks de relatief hoge financiële instapdrempel.”

Vandeurzen: “Vandaag worden auto’s op een totaal andere manier ontwikkeld. De engineering is van zestig maanden naar twintig teruggebracht terwijl de wagen 10 keer complexer is geworden. We zijn daar met LMS de belangrijkste hefboom wereldwijd in geweest. Dat hebben we ook eerst met een aantal voorlopers gedaan die voldoende ver wilden gaan in de ontwikkeling. Je moet de harde financiële business case kunnen bewijzen. Daarna kan je gaan opschalen en de volgende en grotere groep meepakken voor een massa-implementatie. Dat zijn de drie fases: de voorlopers, opschalen en dan bevestigen en de volumemarkt meepakken. Ze noemen dat ‘crossing the chasm’. Je moet beseffen dat je in elke fase in een nieuw speelveld zit en je commerciële strategie moet aanpassen."

Urbain Vandeurzen

van de Kreeke: “Dat maakt je ook heel onzeker want je beseft hoe moeilijk het gaat zijn om die stappen te zetten. Je ziet veel start-ups mislukken ondanks een heel beloftevol idee.”

Vandeurzen: “Technologiebedrijven of jonge start-ups gaan ook door die fases. Dat zien we bij de GIMV. Na de initiële fase volgt de zogenaamde ‘death valley’. Er zijn er veel die daar sneuvelen omdat ze de omzetting niet kunnen maken van hun eerste klanten, van het prototype naar een commercieel verhaal dat je op een standaardmatige manier naar de markt brengt. Voor een ondernemer is het heel belangrijk om te kunnen conceptualiseren. Los van de techniciteit de dimensies inschatten waar je mee bezig bent en in welke fase je zit. Je organisatie en management heeft in elke fase ook andere kwaliteiten nodig.” 

STERCK. Export en loonkostbeheersing zijn belangrijke hefbomen voor de toekomst, maar daar heb je als bouwondernemer weinig greep op? 

van de Kreeke: “Wat je werkelijk bouwt is meestal lokaal, maar producten zoals Airdeck van Houben of projecten zoals Kumpen dat met K-Boringen doet, kan je wel exporteren. Dat kan je ook met ideeën of kennis, maar dan moet je loslaten dat je het zelf gaat uitvoeren. De bouwsector in Limburg zit op dat vlak toch niet slecht. We gaan nu ook samen met de Nederlandse brancheverenigingen bekijken welke initiatieven we nog kunnen nemen.” 

Vandeurzen: “Ik denk niet dat er veel sectoren zijn die zo snel veranderen dan de bouw de laatste vijf jaar met nieuwe materialen, technieken, de logistieke organisatie, de evolutie naar duurzaam bouwen. Als je blijft steken in de oude bouwindustrie zit je in een puur kostenverhaal en dat kan je niet winnen. Je moet dus diversifiëren en innoveren. Kijk maar naar de transportsector. Een Essers slaagt erin het klassieke transport te vertalen naar intelligente logistiek en daarmee te groeien.” 

Met een tiental voorlopers krijg je veel gedaan.

“In Limburg werken ongeveer 100.000 mensen in de maakindustrie, de bouw en de logistiek. In heel België is de afgelopen 10 jaar één derde van al die jobs verdwenen. Als we niets doen schieten er hier binnen 10 jaar dus nog 50.000 jobs in de industrie over. We moeten specialiseren en onze business herdefiniëren op een hoger niveau om tewerkstelling bij te creëren. Als ondernemersplatform zoeken we daarvoor voldoende voorlopers die dat willen vastpakken. Vervolgens kan je de internationale markt opgaan en je specialisatie exporteren.”

STERCK. Jullie hebben beiden graag de controle in handen?

Vandeurzen: “Ik ben heel traditioneel in het geloof dat je zelf de controle moet houden over je kritische projecten. Een schip moet één schipper hebben en niet drie of vier stuurmannen. Bij LMS hadden we in de beginperiode drie zaakvoerders maar die heb ik één na één uitgekocht.” 

van de Kreeke: “Dat heb ik bij BJW losgelaten. Ondanks het feit dat ik een controlefreak ben, werken we er met drie evenwaardig naast elkaar. Maar ik ondervind inderdaad dat dit niet evident is."

Vandeurzen: “Dat is zeer moeilijk. Zodra het verhaal groter wordt, ga je zien dat het niet houdbaar is. Er zijn bijna geen voorbeelden in de geschiedenis waar het langdurig blijft werken met drie naast elkaar.” 

Politieke steun

STERCK. Wat is er nodig om de bouwsector terug te doen groeien?

Vandeurzen: “Je mag van Europa specifieke steunmaatregelen nemen voor ontwrichte zones. Dat hoop ik voor de verkiezingen nog in orde te krijgen. De federale regering heeft al goedgekeurd dat men 25 procent verlaging van de bedrijfsvoorheffing doorvoert voor mensen die in onze zone tewerkgesteld zijn. Aanvullend daaraan definieert de Vlaamse regering bijkomende financiële investeringssteun. De handicap van onze kostenstructuur blijft, maar we gaan toch een significante lastenverlaging krijgen. De Vlaamse regering moet nu nog afbakenen welke Limburgse gemeenten onder de maatregelen vallen.” 

Vandeurzen & van de Kreeke

“Binnen het SALK-verhaal gaat het dus niet alleen over investeringsdossiers, maar ook over begeleiding naar innovatie toe. We proberen verder via acquisitie nieuwe bedrijven naar hier te trekken en nu op politiek vlak tot een lastenverlaging te komen. Met die mix is er toch een serieuze impuls. Als we dat een aantal jaren volhouden en die voortrekkers beginnen echt sporen in de grond te trekken, dan gaan de anderen wel volgen. Er zullen nog wel jobs verloren gaan, maar van de andere kant bouwen we toch een aantal nieuwe sterke bedrijven op.”

van de Kreeke: “Het ondernemersplatform werkt ondersteunend, maar de belangrijkste rol is weggelegd voor de ondernemers zelf. Ik kom naar mijn goesting nog te vaak ondernemers tegen die aan mij vragen wat we allemaal voor hen aan het doen zijn. De vraag moet zijn hoe we hen kunnen ondersteunen en hoe ze kunnen meeliften. Als je zit te wachten op verandering, dan gaat er niets veranderen.”

Vandeurzen: “Er komt niemand uit de lucht vallen die de Limburgse ondernemers gaat redden. We kunnen een stuk de richting aangeven, zorgen dat bedrijven klaar staan om samen te werken aan nieuwe trajecten, hen ondersteunen met subsidies, … maar de ondernemers zelf moeten de uitdaging aannemen. Ik zie het echter positief. We hebben binnen het platform mensen die het zelf al gedaan hebben en voortrekkers zijn. Er moet geen fatalisme zijn. Het is mogelijk om hier sterker uit te komen en zelfs op wereldschaal topspelers te maken. Neem nu het voorbeeld van een Group Ceyssens die hun innovaties op wereldwijde schaal willen vermarkten. Ze toen fantastische dingen met een eenvoudig product als glas. Tribù is een topspeler in de wereld van buitenmeubliair. Ook de parketfabrikant Di Legno die ik recent heb overgenomen heeft nog een groot potentieel. Democo slaagt erin om te innoveren binnen de bouwsector. Er zijn succesverhalen in elke sector.”

Vandeuzen: "Bas, als je mag dromen waar je over tien jaar staat. Hoe ziet je portefeuille van bedrijven er dan uit?"

van de Kreeke: “Ik wil energie halen in het zien groeien. Als ik zie hoe bepaalde mensen binnen mijn bedrijf zich ontwikkelen, dan krijg ik daar echt positieve energie van. Ik ben vooral een initiator en facilitator. Ik wil van de Kreeke graag nog zien groeien, maar daarnaast zou ik een tiental succesvolle bedrijfjes willen opstarten die iets kunnen betekenen. Dat zou mooi zijn. Ikzelf wil daarin vooral een aanjager zijn. Eén groot bedrijf van 100 miljoen waaraan ik leiding moet geven, is niet mijn ambitie. En ik wil zo weinig mogelijk klagen en zagen. Ik vraag mijn medewerkers trouwens om problemen op te lossen. Ik zie veel ondernemers die alleen daarmee bezig zijn, maar dat trekt je naar beneden.” 

Je moet lef en ambitie hebben om de beste te zijn.

Vandeurzen: “Limburgers komen elkaar vaak tegen. Maar wat we nog mankeren is het feit dat de norm vaak de buur is. Men ziet hoe hij het doet en dat is vaak goed genoeg. Limburgers moeten het lef en de ambitie hebben om gewoon de beste te zijn. Bij mij was dat zeer uitgesproken. Ik wilde met mijn bedrijf het topbedrijf in de wereld zijn wat betreft engineeringstechnologie voor de autosector en de lucht- en ruimtevaart. Dat is ook gelukt. Toen ik me ben gaan engageren bij werkgeversorganisaties zoals Voka en VBO kwam ik daar als jonge technologieondernemer tussen de bazen van grote multinationals terecht. Ik wilde ooit de baas van alle bazen worden. Toen ik 50 werd, was ik dat (lacht) en dat was ook mijn ambitie. Als je daar echt voor gaat lukt dat ook wel. Maar het vraagt veel inzet en discipline. Zoals een atleet die een topprestatie wil leveren." 

van de Kreeke: “Ik vind het knap hoe u dat uitspreekt. Ik herken me bijvoorbeeld heel erg in de drive van een Steve Jobs, één van mijn grootste voorbeelden. Steeds blijven geloven dat het groter en beter kan. Weinig mensen durven dat uitspreken.” 

Vandeurzen: “Soms vragen mensen ‘Urbain, je hebt nu zolang alles gedaan, soms meer dan 200 vluchten per jaar gemaakt. Wanneer ga je nu genieten?‘ Wel, ik heb er iedere dag van genoten. Geleefd tegen 200%.”

van de Kreeke: “Awel dat doe ik ook. Dit is echt genieten van wat er met mijn leven gebeurt. Daar hoeft niet veel meer bij te komen om echt gelukkig te zijn.”.

Top5 meest gelezen
    Top5 gedeelde artikels