Neem een Belg zijn (diepvries)friet af, en hij voelt zich verweesd. De hunker naar kwalitatieve frietjes in ons land is erg hoog, maar eigenlijk lust heel de wereld intussen wel gebakken aardappelreepjes. Agristo oriënteert zich intussen al 33 jaar internationaal met dit exportproduct bij uitstek. “Corona mag onze groeiambitie dan wel tijdelijk wat roet in het eten hebben gegooid, dat betekent niet dat wij ons investeringsprogramma ‘on hold’ zetten”, vertelt commercieel directeur Jon Heylen. Het beste bewijs daarvan is een gloednieuwe frietfabriek die Agristo in India samen met een lokale partner bouwt.
Eind 1986 sloegen Antoon Wallays en Luc Raes (in juni vorig jaar overleden tijdens een ongeval) vastberaden de handen in elkaar: ze wilden met diepvriesfrieten de wereld veroveren. Kleine uitdaging: in dezelfde periode gaven grote merken zoals Lutosa en McCain ook gestalte aan dat plan, onder hun eigen merk. Dat noopte het kersverse ondernemende duo tot een kleine koerswijziging: diepvriesfrieten bleven de corebusiness, maar dan wel onder private label. Dat gebeurde vanaf dag één met een internationale focus, aanvankelijk vooral gericht op de Franse retailmarkt.
“De stichters openden eerst een fabriek in Hulste bij Harelbeke”, legt huidig commercieel directeur Jon Heylen uit. “Het werd al snel duidelijk dat deze vestiging alleen niet zou volstaan en er dringend nood was aan extra capaciteit op andere sites. Toen zich in 2001 de mogelijkheid aandiende om een bedrijf in Tilburg over te nemen, gingen de stichters gretig op die opportuniteit in.”
Nieuwe productielijn
STERCK. Waren er op dat moment geen alternatieven in eigen land om meer productie te genereren?
Heylen: “Zo eenvoudig is dat spijtig genoeg niet. Frietverwerking is een heel kapitaalintensieve business, waarbij je heel veel water én ruimte nodig hebt. De productie zelf, inpakken, stockage … De grootte die nodig is en was, vind je lang niet op elk industrieterrein. Door de groei werd acht jaar na de overname in Tilburg trouwens al een gloednieuwe productielijn voor grote volumes in gebruik genomen. Het grote voordeel van die vestiging was dat er voor de overname al aardappelen werden verwerkt en we dus vrij snel van start konden gaan.”
STERCK. Hoe zijn jullie er sindsdien in geslaagd om ook in België fors uit te breiden?
Heylen: “In 2011 konden we in Nazareth Willequet overnemen, een onderneming die een sterke reputatie had in de creatie van aardappelspecialiteiten. Dat liet ons toe ons assortiment gevoelig uit te breiden én onze productiecapaciteit extra zuurstof te geven. Door voortdurend te zoeken naar productie-optimalisaties, slaagden we erin om evenveel producten te maken met minder grondstoffen, onder meer dankzij minder verspilling. Een andere cruciale mijlpaal was de opening van een nieuwe productiesite in Wielsbeke. In oktober 2017 zijn we er effectief met productie van start gegaan, enkele maanden eerder waren we er al begonnen met inpakactiviteiten.”
Ik vrees dat de hele frietbusiness gedurende twee jaar noodgedwongen op een pauzeknop moet drukken.
STERCK. Waarom was het noodzakelijk om vanaf dag één internationaal te gaan?
Heylen: “Eigenlijk heb je in deze business gewoon geen andere keuze: België op zich is een veel te kleine markt om de volumes te draaien die je meteen nodig hebt om rendabel te zijn. Kijk je puur rond de eigen kerktoren, dan verlies je direct groeipotentieel en zet je je commerciële positie onder druk. Bovendien zat de privatelabelmarkt toen, en nu nog, al serieus in de lift: door de sterke prijs-kwaliteitverhouding én de hoge beschikbaarheid konden die producten meteen vol de strijd aangaan met de merkproducten.”
STERCK. In welke mate zetten jullie zelf in op eigen merkproducten?
Heylen: “Dat vertegenwoordigt minder dan 5 % van onze omzet en het is absoluut de bedoeling om dat zo te houden. Die producten kunnen aanvankelijk wel interessant zijn als laagdrempelige en snelle start voor een nieuwe klant. Op het vlak van commerciële positionering is dat eigen merk voor een aantal fabrikanten wel cruciaal om loyaliteit bij de consument te creëren, maar op lange termijn is die merkbekendheid ondergeschikt aan wat de klant echt wil: een eigen huismerk met specifieke accenten, waarmee hij zich onderscheidt van anderen. Door heel gericht op die markt in te zetten, stellen we ons misschien kwetsbaar op, maar anderzijds is het net onze grote sterkte.”
- 560 miljoen euro omzet in 2019
- 940 potatoholics (medewerkers Agristo)
- 1986 oprichtingsjaar
- 700.000 ton (jaarlijkse diepvriesproductie Agristo)
Winnend Europa
STERCK. Hoe is jullie internationale oriëntatie vervolgens geëvolueerd?
Heylen: “Frankrijk was aanvankelijk de belangrijkste afzetmarkt, met in eerste instantie privatelabelproducten voor supermarktketens. Gaandeweg hebben we onze scope zowel in de diepte (ook restaurants en restaurantketens) als in de breedte (nieuwe geografische markten) verbreed. Frankrijk, Duitsland en Engeland zijn in Europa met voorsprong de meest consumerende markten op vlak van diepvriesfrieten. De Benelux scoort ook niet slecht, maar daar heb je vooral veel kleine spelers. Later zijn we ons eerst gaan oriënteren richting Spanje en Scandinavië, maar gingen we ook andere continenten verkennen.”
STERCK. Met welke uitdagingen werd Agristo geconfronteerd tijdens die ontdekkingstocht naar nieuwe markten?
Heylen: “Kijk, in de frietbusiness zijn de Verenigde Staten en Europa met voorsprong de twee grootste productiebastions. Tot een aantal jaren geleden hadden die allebei circa 50 % van de internationale markt in handen. Door de sterkere groei van Europese fabrikanten leidt het oude continent nu de dans met circa 66 % van de markt. Dat merken wij ook zelf. Tot tien jaar geleden realiseerden we circa 20 % van ons omzetcijfer buiten Europa, nu is dat al 40 %. Zo hebben we inmiddels ook voet aan de grond gekregen in de Verenigde Staten: daar wordt maar 20% van de frieten thuis geconsumeerd (in Europa is dat 40 %, red.), maar daarop hebben we geanticipeerd via leveringen aan restaurants en restaurantketens. Het komt er dus vooral op aan gericht in te spelen op de strategieën van onze klanten én door te beseffen dat smaken verschillen. Elk land heeft zijn specifieke frietgewoontes.”
STERCK. Kan je dat illustreren met enkele voorbeelden?
Heylen: “Een Brit eet zowat 20 kg frieten per jaar, bij een Chinees is dat maar 450 gram. Duitsers houden van dunne frietjes van zeer gele aardappelen, een Fransman is verzot op bruingebakken friet, net als een Brit, die ook een dikke snit verkiest. Wij Belgen hebben een boontje voor verse frieten en hechten minder belang aan de frietlengte dan aan smaak en textuur. Een Spanjaard eet frieten zoals een Belg: krokant aan de buitenkant, een zachte textuur binnenin. Al die verschillende voorkeuren stellen ons op productieniveau inderdaad voor behoorlijk wat uitdagingen, maar als je erin slaagt bestellingen voor landen met een gelijkaardig consumptiegedrag goed te bundelen, ben je al een heel eind ver.”
STERCK. Welk succesrecept volgt het bedrijf om in een land door te breken?
Heylen: “Het komt er vooral op aan de initiële vraag van de klant te volgen en daar gericht en snel op te anticiperen. Welke zijn de voorkeuren inzake kleur, smaak en snit? Eenmaal die zijn vastgesteld, ontwikkelen we daar specifieke producten voor en kan je van start gaan. Om dat vervolgens tot een voltreffer te laten uitgroeien, is er ook heel veel geduld nodig. Een nieuwe markt verover je niet van vandaag op morgen. Als we vandaag leveren aan 130 landen, is dat vooral door een duurzame interactie met onze klanten na te streven. We beseffen maar al te goed dat er niet zoiets bestaat als een ‘magic deal’, je moet voor elk project elke dag keihard werken én producten op maat van de klant en diens markt(en) ontwikkelen. Een gekke kroket maken is geen probleem, op voorwaarde dat we het dermate schaalbaar krijgen dat het efficiënt blijft.”
STERCK. Met welke andere evoluties inzake frieten moeten jullie nog rekening houden?
Heylen: “Traditioneel is friet een te frituren product, maar de jongste jaren is het belang van ovenfrieten enorm gestegen. Dat heeft zo zijn redenen: het laat je toe in te spelen op gebruikscomfort, het is gezonder (vetgehalte is 75 % lager als bij gewone diepvriesfrietjes) en het is sneller klaar.”
Groeien betekent ook voor Agristo: de klok rond innoveren, op erg veel vlakken. Heylen: “In functie daarvan moet je bijvoorbeeld weten hoe frietconsumptie in de toekomst zal evolueren. Een Belg houdt bij uitstek van verse friet, maar zal dat ook binnen vijf jaar zo zijn, in de wetenschap dat vers geen synoniem is voor uniforme kwaliteit en beschikbaarheid? Dat geldt zeker in tijden waarin de klimatologische veranderingen ons voor extra uitdagingen stellen. Je kan wel irrigeren, maar door de schaarste aan grondwater en de noodzaak om daar dus heel omzichtig mee om te springen, is dat tegenwoordig ook niet zo evident. We werken nauw samen met onze telers om de juiste antwoorden op dergelijke vragen te vinden. Water is voor ons een cruciaal thema. Daarom hebben we in Wielsbeke twee jaar geleden samen met De Watergroep een installatie gebouwd die Leiewater opzuivert tot proceswater voor onze productie.” Agristo wordt momenteel trouwens geleid door de tweede generatie: Hannelore Raes (dochter van Luc) en Filip Wallays (zoon van Antoon) namen in 2018 samen het CEO-schap op zich.
‘Light’ fabriek
STERCK. Inmiddels zijn jullie ook volop bezig met de opstart van een fabriek in India. Hoe zijn jullie daar terechtgekomen?
Heylen: “Azië is, op frietvlak, een wat dubbelzinnige markt. Een Aziaat eet thuis zelden frieten, maar doet dat wel op restaurant. Doordat we ook aan restaurants leveren, is Azië macro-economisch gezien voor ons dus wel een regio met veel groeipotentieel. Daarom waren we de mogelijkheden voor meer lokale productie al een tijdje aan het aftasten. Die plannen werden concreet toen we in zee konden gaan met een lokale partner, met wie de verantwoordelijkheden goed verdeeld zijn: zij konden toegang krijgen tot het nieuwe agrogebied dat India is, wij voegen daar onze expertise aan toe.”
STERCK. Hoe zal die productie-unit eruitzien?
Heylen: “Het zal in eerste instantie een ‘light’ fabriek worden, met dus nog beperkte productievolumes. Mede dankzij onze lokale partner snappen we steeds beter hoe die markt in elkaar zit en welke accenten we er zullen leggen. We beginnen eraan met een gezonde dosis voorzichtigheid, maar zijn toch ambitieus. Door corona heeft de bouw wel wat vertraging opgelopen. Zo was het bijvoorbeeld moeilijk om met enkele van onze mensen naar daar te vliegen om alles op te volgen. We hopen toch dat de fabriek er in de loop van 2021 zal kunnen openen. India is op dit moment een nog vrij afgeschermde, maagdelijke markt, maar de aardappelen zijn er van goede kwaliteit. We zullen er in eerste instantie aardappelvlokken, voor verwerking in puree, produceren.”
STERCK. Over uitbreiding gesproken: welke plannen koesteren jullie voor de sites in eigen land?
Heylen: “In Wielsbeke zijn we volop bezig met de bouw van een nieuw kantoorcomplex, dat normaliter midden 2021 klaar zal zijn. Het is de bedoeling om daar alle Belgische medewerkers die niet met operationele productie bezig zijn, samen te brengen, vanuit de overtuiging dat we ook daardoor efficiënter kunnen werken.”
Frietverwerking is een heel kapitaalintensieve business, waarbij je heel veel water én ruimte nodig hebt.
Pauzeknop
STERCK. In hoeverre heeft de pandemie jullie business beïnvloed?
Heylen: “Restaurants zijn maanden gesloten geweest, waardoor die afzetmarkt een tijdje volledig lamgeslagen was. We hebben dat wel deels kunnen compenseren door meerverkoop aan de supermarkten, maar dat was lang niet voldoende om dat gelijk te trekken of om te vermijden dat we met enorme overschotten zitten. Ik vrees dat de hele frietbusiness in de praktijk gedurende twee jaar lang noodgedwongen op een pauzeknop moet drukken. Toch blijven we vooruitkijken. Wereldwijd bekeken consumeert 1 miljard mensen zowat 80 % van de hele internationale productie. In de wetenschap dat we momenteel met 7,8 miljard mensen op aarde zijn, is het groeipotentieel dus nog aanzienlijk. Daarom hopen we op termijn onze productiecapaciteit met nog 20 % te kunnen opvijzelen.”
STERCK. Zijn bepaalde investeringen door de coronacrisis uitgesteld?
Heylen: “Neen, om onze groeiambities te realiseren, blijven we vasthouden aan een investeringsprogramma van 60 miljoen euro per jaar. Dat geld besteden we aan talrijke aspecten. Zo hebben we in Harelbeke bijvoorbeeld geïnvesteerd in milieuvriendelijke technologie, zoals een naverbrander die de geurhinder voor de omwonenden moet neutraliseren. Er zijn ook verschillende groene zones rond het bedrijf aangelegd. Doordat we actief zijn in dichtbevolkte regio’s, bevinden onze productiesites zich vaak in een buurt met een woonfunctie. We doen er daarom alles aan om in harmonie met de omwonenden te kunnen leven. Alles is in Harelbeke voor ons begonnen en bovendien blijft deze vestiging een cruciale en heel efficiënt functionerende site.”